导读

企业（yè）要脱颖而出，迅速发展，CEO必须（xū）是一名（míng）优秀卓越的（de）领导人，这点大家都应该认同。为（wéi）此，很多CEO在外面到处（chù）学习，渴望开拓视野，提升领导力，进而优化商业成果。

可惜不少企业的高（gāo）管团队未必像（xiàng）CEO那样有机会或充（chōng）满（mǎn）动力的四处学习，有（yǒu）些高管更适应安稳的工（gōng）作状态，而非（fēi）思（sī）索通过变革来提（tí）升企（qǐ）业竞争力。

随着CEO本人不断（duàn）提升，长（zhǎng）久以（yǐ）往（wǎng），一些CEO会认为高管跟不（bú）上自（zì）己的想法，但要重塑企（qǐ）业（yè）核心竞争力达到新的战（zhàn）略目标，高管（guǎn）团队必须和CEO同频成长，而（ér）非仅（jǐn）是CEO本人孤独探索。

谷歌（gē）等企业，没有人力（lì）资源部门，培（péi）养人才的部门叫人才（cái）发（fā）展部（（TD，Talent development )，大量知名（míng）企业企业还专门设立了组织发（fā）展（zhǎn）OD、学习（xí）发（fā）展LD等（děng）帮助（zhù）人才成（chéng）长的部门。企业教练技术执行官（guān）（CCO）开始流行，据预测，现在（zài）企业的人力资源及培（péi）训与职业顾（gù）问服务将开始大幅被企业内（nèi）部教（jiāo）练（RICC Internal corporate coach）及专业教（jiāo）练（Professional Coach）所取代。

如（rú）何识（shí）别高潜人（rén）才？如何搭建（jiàn）高潜（qián）人才的层次体系？高管教练对高（gāo）潜人（rén）才能起什么作（zuò）用？推荐你阅读Shannon Wallis，Brain O. Underhill. Carol Hedly撰写的此文，相信你能（néng）从中找到一些真（zhēn）知灼见。

-                                                     -------关苏哲，新关点创（chuàng）始人，CEO教练

北（běi）京时间2018年（nián）11月23日，微软市值正式超过苹果，成为（wéi）世界上市值最（zuì）高的公司。截止收盘，微软市值（zhí）为7533.4亿美元，苹果（guǒ）市（shì）值为7468.2亿美元。

43岁的（de）微（wēi）软，凭什（shí）么（me）雄风（fēng）再现？

回想十年前，微软公司（sī）曾是世界科技（jì）公司的风（fēng）向标！凭借着Windows系统，风（fēng）靡世界！然而，移（yí）动互（hù）联网时代（dài）的到来（lái），让这家世界顶级公司风（fēng）头不再！市值一度沦为苹果、谷歌、亚马逊之（zhī）后（hòu）！

然而，这个昔（xī）日（rì）的王者，凭借着在云（yún）计算领域（yù）的稳（wěn）扎稳打，弯（wān）道超车，重（chóng）新站到了世界之巅！

今天（tiān），我们从领导力（lì）发的角度，给大（dà）家介绍微软重振的（de）“软（ruǎn）实力”——微软后备“领导（dǎo）者培养领导者计划”《选（xuǎn）自全球高管教练第一（yī）人戈德史密斯（sī）主编（biān）的（de）《领导力教练（liàn））一书》。

微软公司在高潜力人才发展方面做（zuò）出的巨（jù）大转变，为公司重回巅峰起到了推波助澜的作用。

在微软，高潜力人才发展超越了传统的管（guǎn）理或者领（lǐng）导力发展。它（tā）聚焦于加（jiā）速个人的发展，以向下一（yī）个职（zhí）业阶（jiē）段迈（mài）进。

导致微软做出转变的原因

2004年，微软在全球有超过30个独立的高潜力人才项目在实施。这些个（gè）人（rén）项目与微（wēi）软（ruǎn）的领导力（lì）模型并不一（yī）致（zhì），也很难扩展。而且，没有判断高潜力（lì）人才的标准，各地（dì）区和部（bù）门独自决（jué）定他们想培养的“高潜力（lì）人才”的数量（liàng）。这影响了公司整体的人才管理系统，当员（yuán）工转变地域（yù）、业（yè）务（wù）或者（zhě）职能（néng）时，跨项目（mù）调动变（biàn）得很困难。因为这些项目各自有不同的目标，全公司高潜力人才的发展经历很不一致。

为（wéi）了建立未来的领导梯队，微软决定转变高（gāo）潜力人才培养（yǎng）模式，创造（zào）全（quán）公司一致的发展（zhǎn）经历。

微软从问题入手。什么是高潜（qián）力（lì）人才？如何（hé）识别高潜力人才？未（wèi）来需要多少高潜（qián）力人才？最后，如何对高潜力人（rén）才进行（háng）培养？

这些问题（tí）的答案形成了新的项目：微软后（hòu）备“领（lǐng）导者（zhě）培（péi）养领导者计划”。“微软后备”是一项（xiàng）为高潜力人才设计的长期的领导力培养项目。“领导（dǎo）者培养领导（dǎo）者”是一种领导力（lì）开发理念，是指现任领导者以阶（jiē）梯式（shì）方法，为下一个（gè）职（zhí）业（yè）阶段的潜在领导（dǎo）者（zhě）投入合理的时（shí）间和资源。

微软（ruǎn）将在107个国家，对超（chāo）过3600位、不超过总员工4%的高潜力人才，运用（yòng）这一领导力开发理念。在（zài）开（kāi）始这一项目之前，他们需（xū）要识（shí）别高潜力（lì）人才。

识别高潜力人才

微软充分（fèn）利用了企（qǐ）业领导力委（wěi）员会在2005年的实证研究，“认（rèn）识潜在人才的最大潜力”。微软将高（gāo）潜力人才定义为，有能力、有承诺、有抱负（fù）进步（bù）到（dào）更高职位或者在关（guān）键角色（sè）中取得成功（gōng）的人

这些角色包括个人贡献者、管理者、技术和（hé）执行高管。高潜力人（rén）才（cái）与高绩效人才的区别在于（yú），高绩效人才能展示卓越的能（néng）力（lì），但（dàn）是（shì）无法展示或（huò）者无法在不断（duàn）发展（zhǎn）的（de）过程中持续展示其进入更高职（zhí）位的（de）承（chéng）诺（nuò）或（huò）者（zhě）抱负。高潜力人才是高绩效（xiào）人才的子集，并且（qiě）可提升到下一个（gè）层级。换句（jù）话说，并不是（shì）所有的高绩效人才都（dōu）是高潜力人才。相（xiàng）对于高绩效人才，高潜力人才必须以较快的速（sù）度（dù）具备（bèi）成（chéng）长和成（chéng）功以及成（chéng）为高绩效领导者的（de）能力（技能和素质）、承诺和抱负。这三方面（miàn）都是（shì）必需的，只有那些决（jué）心在三方面（miàn）都（dōu）做到最好的员工才（cái）会（huì）被选中（zhōng）。如果他们担任冒险性（xìng）的工作（zuò），这三方面（miàn）可能会暂时慢（màn）下（xià）来（lái），因为他（tā）们（men）要掌握新（xīn）的技能，这是需要考虑的。公（gōng）司希望他们能赶上来（lái），并继续快速前进。

微软的后（hòu）备层级体系

一旦（dàn）高潜力（lì）人才被识别，微软将（jiāng）依照年（nián）龄（líng）水平和职（zhí）业（yè）阶段把他（tā）们（men）分类。在（zài）以前的项目中，高潜力人才的分组不考（kǎo）虑职业阶段（duàn），都接受相似的发展机会。而“微软后备（bèi）”则提供的是差异化的培养。这个层（céng）级的设定是（shì）为了根据（jù）具体（tǐ）的职位水平和职业发展（zhǎn）阶段的需要提供发展经历（lì）。

高（gāo）潜力人才被分（fèn）为（wéi）四（sì）个层（céng）级（jí）：初级个（gè）人贡献者在潜（qián）在领导层；高级（jí）个（gè）人贡献者和管（guǎn）理者（zhě）在（zài）后备领导层；部门（mén）总监、职能领导者和业务领导者在高级经理层（Senior Leader Bench）；总经理（lǐ）和副总裁在高级管理（lǐ）层(Executive Bench)。根据特定（dìng）职业阶段的独特（tè）需（xū）要（yào），每（měi）个层级都有（yǒu）不同的关（guān）注领域。

• 高（gāo）管后备的发展重点是培养企业层级的领导力和企业管理（lǐ）层在更（gèng）大的规模、视野和复杂性（xìng）下（xià）进行领导。

• 高（gāo）级经理后备的重点是培养领导多个团（tuán）队和职能部门的能力建立跨公司的人际网络。

• 领导者（zhě）后备（bèi）的重（chóng）点是提高各（gè）方面的（de）影（yǐng）响力，提高战略执行能力，创（chuàng）造卓越绩效，在（zài）同（tóng）级群体中扩展（zhǎn）人际网络。

• 潜（qián）在领导者后备（bèi）的重点（diǎn）是（shì）培（péi）养更高的自（zì）我（wǒ）觉察能力，理解微软业务，提高（gāo）交付结果的能力（lì）。

作为全部发展（zhǎn）经历的一部（bù）分，微软（ruǎn）提供一对一的教练和导师（shī）关系，包括一（yī）个启发最大限度地发挥个人和专（zhuān）业（yè）潜力的（de）思想激发流程。通过个人跟踪、教（jiāo）练和导师（shī），他们整合（hé）了来自多个（gè）渠道的学习资源，例如，评估反（fǎn）馈、当（dāng）前岗（gǎng）位经验和发展优先序（xù），以提供（gòng）更有影响（xiǎng）力的学习经历。

教练和导（dǎo）师使得高潜（qián）力人（rén）才能（néng）够：

• 掌握（wò）技能（néng），弥（mí）补发展差距（jù）；

• 通过跨领域（yù）和跨岗位的（de）体（tǐ）验（yàn），培养对微软和行（háng）业的“大画面（miàn）”的理解；

• 对自我发展更有责任感，因为教练和导（dǎo）师流程是（shì）一个自我指（zhǐ）导的过程。

为了在（zài）全球范围内实现微软（ruǎn）后备计划，与外部组织进（jìn）行合作是很关键的。当发展计划的设计（jì）和实施（shī）结束（shù）后，微软就会（huì）搜寻合作伙伴，他们可以为两项（xiàng）发展活动提供额外的专长支持——高管教练（liàn）和学习（xí）圈。

教（jiāo）练是微软高潜力（lì）人才的主要发展（zhǎn）活动

所有处于高层（céng）领（lǐng）导后备层（céng）的高潜力人才，在微软后备计划（huá）的第（dì）一年（nián），都（dōu）会（huì）接受高管教练。

为什么要采（cǎi）用高管教练？微软认为，高管教练能为领（lǐng）导者提供最有效的持续行为培养（yǎng）。参（cān）与者受到定期（qī）的、个性化的追踪，以便在长时间（jiān）里帮助他们实现行（háng）为上的（de）改变。教练为领导者的改进努力提供了第（dì）三（sān）方的客观（guān）支持（chí）。

这（zhè）里采用的（de）“高管（guǎn）教练”定义（yì）是“对组（zǔ）织领导者的一（yī）对一培养”。虽（suī）然有不（bú）同的教练（liàn）方（fāng）法，但是微（wēi）软后备计（jì）划的重点是组织背景下（xià）的领导者发展。教练聚焦于改变工作环境中（zhōng）的（de）领（lǐng）导行为。

结论

微软对于培养各（gè）级领导者有（yǒu）很强（qiáng）的（de）承诺。微软（ruǎn）后备领导者培养项目是一个整（zhěng）体（tǐ）的、全面的高潜力（lì）人才发（fā）展项目（mù），包（bāo）含（hán）多种学（xué）习方（fāng）法（fǎ），根据领导者在组织中的层级量（liàng）身打造。这项基于研究的项目设计包含了（le）评（píng）估、教（jiāo）练、导师、学（xué）习圈、行动学习和业务会（huì）议等环节。

项（xiàng）目中包含了一种（zhǒng）期（qī）望，希望参与（yǔ）者将来能够（gòu）回馈（kuì）这一项目（mù）。随着这一项目（mù）进入第四（sì）个年头，最初（chū）的微软后备计划（huá）参与者现在都是新的（de）参与（yǔ）者的导师。这样，参与（yǔ）者会（huì）感到他们是一个社团的一（yī）部分，而这个社（shè）团始终在成长和发展，超越最初的经（jīng）验