对企（qǐ）业各级领导者而言（yán），搭班子包括三重职责： 其一（yī），依（yī）据经营战略建立企业核心领导（dǎo）班子（zǐ）；其二，建立整个（gè）组织（zhī）的梯（tī）队（duì）计划；其三（sān），依据战略动态适时调整班子构（gòu）成。此（cǐ）即柳传（chuán）志先生所说的“搭班子”。 

中（zhōng）国经济的快速发展成（chéng）就了很多人（rén）的创业梦（mèng）。 我们（men）常常见到这（zhè）样（yàng）的（de）企业：经过十到二（èr）十年（nián）的艰苦（kǔ）创业，成（chéng）就（jiù）了一个年（nián）营业（yè）额几十亿甚至过百亿的企业（yè）集团，人员从最初几个“一（yī）同打地（dì）铺的（de）兄弟”壮大为数千甚（shèn）至上万人的团（tuán）队。 

在野蛮生（shēng）长（zhǎng）似的创（chuàng）业（yè）成（chéng）功（gōng）之后，创始人或是董事会（以（yǐ）下统（tǒng）称“创（chuàng）始人（rén）”） 有了新的愿（yuàn）景和发展蓝（lán）图，亟需开启职业化和科学化的管理实践。这意味（wèi）着其团队尤其管理团队能力亟待提升，以确保不辱使命。他们在组织能力建设中面临的首要（yào）挑战是如何搭建（jiàn）核心班子（zǐ）。

 

这时候，摆（bǎi）在（zài）创始人面前（qián）的是这样一个棋局：一端坐（zuò）着其本（běn）人，胸怀（huái）百（bǎi）年基（jī）业的理想；另一端坐着很多人，带着小富即安，固（gù）步自（zì）封的心态（tài），有时还坐着一个带着局限性的自我。

这（zhè）一（yī）局棋的成功将为其所（suǒ）追（zhuī）求的百年基业提（tí）供（gòng）关（guān）键（jiàn）性动力（lì）。而要（yào）拿下好这局棋，创始人所面（miàn）临的，相比（bǐ）其创业经（jīng）历是（shì）全新的挑战。依据笔者（zhě）在一些企业参与核心班子构建的辅导与咨询经验，谨（jǐn）分享一些感（gǎn）悟与（yǔ）建议，包括为走好这局棋（qí）所能（néng）展开的回合与任务，与业界专家们切磋。 

第（dì）一回合： 确立组织能（néng）力（lì）需求（qiú）与架构

任务之一，依据战略需求确（què）定关键组织能力需求（qiú）。其中涉及：

• 班子（zǐ）搭建策略需基于经营战略目标（biāo），充（chōng）分考量经营环（huán）境，确保其有效（xiào）履行战（zhàn）略使命，包括提高企业经营效益（yì），增强核心（xīn）竞争力和竞争优势。 

• 在考量业务复杂程度（dù）基础（chǔ）上，着眼决策（cè）效（xiào）率，资源规模效益，创新（xīn）能力等（děng），决（jué）定（dìng）组（zǔ）织架构模（mó）式（shì），如：职能型组织，事业部组织，矩阵（zhèn）组织，控股公（gōng）司，和（hé）网络型组织等。  

• 对于刚刚创业成功（gōng）的（de）企业来说， 班（bān）子（zǐ）搭建可以（yǐ）邀（yāo）请外部顾问协助，让企（qǐ）业现有核心（xīn）团队成员(包括创业“元老级”人物)一（yī）同集思广（guǎng）益，就经营战略对组织能（néng）力，价（jià）值链设置，以及人员（yuán）能力要求达成（chéng）共识。 

 

任务（wù）之二（èr），确立（lì）关键（jiàn）岗位与（yǔ）班子架构。所（suǒ）谓关键岗位，对于一个大型（xíng）公司而言，即“首席（xí）”字头岗位。在确立哪（nǎ）些岗位（wèi）为“首席”岗位时，根（gēn）据不同的（de）经营战略与（yǔ）价值理念，不（bú）同的组织会采（cǎi）取不同（tóng）的考量。典（diǎn）型（xíng）的考（kǎo）量维度（dù）包括：

• 如何影响财（cái）务效益，如：营（yíng）业额（é），利润率；

• 如何（hé）影响运营成（chéng）效，如（rú）：流（liú）程优化，资源（yuán）配置（zhì）；

• 如何影响长期价值创造活动，如：战略制定（dìng），业务转型，成长机会发掘，技术路径，新产品开发，人才发展（zhǎn）；

• 如（rú）何影响外部客户，如：市场策略，客（kè）户关（guān）系，新产（chǎn）品推广（guǎng），质量管理，服（fú）务；

• 岗（gǎng）位价值（zhí）评价参照系， 如: 市场和其（qí）他（tā）组织对该岗（gǎng）位的评价；该岗位的市场竞争力；

• 岗位发挥影响的方式（shì）, 如：管理其他关键岗位；影（yǐng）响其（qí）他岗位绩（jì）效；工作需（xū）要跨越（yuè）组织边界；需要随机应变的采取（qǔ）对策；

• 岗位发挥影（yǐng）响的条（tiáo）件，如：需要多（duō）方面技能和/或稀缺技（jì）能; 需要高度（dù）授权;

• 缺位（wèi）所致（zhì）影响，如：若任职者离职（zhí），对组织的影（yǐng）响程度。 

 

需要注意的是，关键岗位与否，可能会与行业或运营特点有关（guān）。比方，一些（xiē）金融机构会习（xí）惯性的（de）将风控（kòng）职能放在关键（jiàn）岗位上（shàng）；有（yǒu）些房地产企业，会将法务（wù）岗位列为关键岗位；一家矿业公司可能（néng）会长（zhǎng）期将安全健康环保岗位列为关键岗位。

企（qǐ）业的一些特（tè）定（dìng）战（zhàn）略举措或项目，也会成为考量要素（sù）之一。比方（fāng），一家企业实行大规模并（bìng）购，便暂时将并购整合（hé）负责人列为关键岗位。 

 

所有关（guān）键（jiàn）岗位将被纳入班子。 必要时，考（kǎo）虑到变（biàn）革管理的挑战等因素，可（kě）以设（shè）置（zhì）近（jìn）期架（jià）构（gòu），中期（qī）架构，和远期架构。但需要确（què）保（bǎo）这（zhè）三个架构有（yǒu）机衔接，浑（hún）圆一体（tǐ）。

 

第二回合： 评估现（xiàn）有（yǒu）人员能力及其差距

任务之三：客观地评估现有（yǒu）在职人员的能力。对于（yú）一个刚刚走过创业（yè）阶段（duàn）的企业来（lái）说，这无疑是一个极其（qí）敏感的话题。

通常做法是：在（zài）实施（shī）这一评（píng）估时，要求大（dà）家“集体起（qǐ）立”，让集（jí）体面（miàn）对一（yī）个（gè）“全新的”， 仅有首（shǒu）席执行（háng）官（guān）一人，或甚至空无一人的班（bān）子架构（gòu）。 

创始人客观（guān）地（dì）评（píng）估原领导者们是（shì）否（fǒu）符（fú）合班子岗位要求，是否该（gāi）有人“坐下（xià）”。暂不考虑原下属（shǔ）人员（yuán）是否需提拔上位。侧重从绩效（xiào）结（jié）果与（yǔ）领导力表现两个维度评（píng）估。这（zhè）里（lǐ）所说的领导力，务（wù）必（bì）和企（qǐ）业的核（hé）心价值（zhí）观（guān）高度吻合。 

 

任（rèn）务（wù）之四：明确各（gè）位的适配性，根据替换（huàn）风险决定人员（yuán）去留与（yǔ）否（fǒu）和轻重缓急（jí）。在（zài）找出现有人（rén）员能力缺口之后，简（jiǎn）单粗暴地让有（yǒu）缺（quē）点（diǎn）的人“坐冷板凳”，对员工不公（gōng）平，对企业也未必（bì）是（shì）好事。在（zài）评估人员与岗位的适配性时，需要（yào）注意：

• 其一，建议采用知名专业机构的领导力模型工具（jù），评估核心能力的（de）强弱。 全球著名领导人才顾（gù）问公（gōng）司（sī）Boyden基于在全球七（qī）十多年（nián）的咨询经验（yàn）总结出成（chéng）功领导所需的九大（dà）能力（lì）模型（BLM），在全球众多（duō）企业（yè）高管测评（píng）中广受欢（huān）迎。

• 其二，讲（jiǎng）求“跳一跳，够得着”的原则（zé）：选择有（yǒu）一定能力发展（zhǎn）空间的人选，常常（cháng）能激励被任（rèn）命者为“天降大任”满腔热忱（chén）。 当然需要注意（yì）用专业的方（fāng）法去把握此所谓“能力发展空间“的尺（chǐ）度。 

• 其三，需（xū）要考虑班子领导风格的相互匹配。和谐性（xìng）搭配的（de）班子强于执行力。对于一些（xiē）力求创新的民企而言，班子成员风格以适度互补型为佳。最佳实（shí）践表明（míng），积极冲突（tū）有助于创新。 

 

通过简单（dān）矩（jǔ）阵（zhèn）可以（yǐ）知道：谁是可用人（rén）选，谁是不可用人选。接下来，需要评（píng）估替（tì）换风险。可以将所有“老班子成员”的适配性和（hé）替换管理难度（dù）搁（gē）在一（yī）个（gè）九宫格上，列（liè）出替换与否（fǒu）和轻重缓急，并通过该九宫格周（zhōu）期性地（dì）回顾，跟进与执行。 

 

第三回（huí）合： 寻找（zhǎo）缺位的领（lǐng）导者（zhě）

 

任务之五：决定是（shì）“内部提拔”还是“对外招聘”。一旦决策好哪一个岗位需要立（lì）即寻（xún）找合适人选（xuǎn）替补, 就需要决定是内部提拔还（hái）是外部招（zhāo）聘 – 这一决策（cè）实际上是（shì）一个“世（shì）界性难题”，没有标准答案。以下思考维度能有助于创始（shǐ）人有效决（jué）策（cè）:

• 招聘成本:包括直接成本和间接成本如何？

• 外部人（rén）才的可获得性：是否涉及（jí）市场稀缺技能? 专业技能和“软技（jì）能”哪个重要？

• 内部人选的成熟（shú）度: 候（hòu）选人所需技能的最（zuì）低（dī）下限是（shì）哪些? 内（nèi）部候（hòu）选人是否存在？ 

• 如属（shǔ）内部提拔，相应（yīng）的（de）培（péi）训辅（fǔ）导策略如何？是否可行？成本多（duō）少？ 

• 对外招（zhāo）聘（pìn）与对内提拔各自需要多少时间（jiān）?

• 对外招聘（pìn）与对内（nèi）提拔（bá）各自的“备胎计划”以及可能涉及的过度计（jì）划如（rú）何？

 

常（cháng）常有人疑惑：“创二代”能（néng）不能接班（bān）？ 笔者的回答（dá）是: 为什么不可以？ 如果（guǒ）我（wǒ）们选人的标准符（fú）合企业的最（zuì）高利益，如果（guǒ）我们（men）的（de）选拔流程公平公（gōng）正（zhèng），就应该鼓（gǔ）励“创二代”角逐公司（sī）的班（bān）子成员甚至首席执（zhí）行官的职（zhí）位。 

 

任务之六（liù）：如（rú）何选择（zé）和启（qǐ）用高质量的猎头服务（wù）？ “猎头”实（shí）际名称为“高管（guǎn）搜寻”。

它是一项（xiàng）专（zhuān）业性很（hěn）强的管理咨询服（fú）务, 世（shì）界上已经形成了非常（cháng）成熟的（de）搜寻技术（shù）。

无数实践证明：高水准的猎（liè）头顾问能真正成为企业（yè）的业务伙伴（bàn）， 低劣的猎（liè）头顾问只会（huì）成为（wéi）企业的“猪队友”，给企业造成损害，甚至带来灾难。

作（zuò）为“首席”字头的岗位招聘，选择猎头（tóu）时，可以参（cān）照以下（xià）标准： 

• 猎头团队的（de）能力结构：行业知识，职能知识和当地（dì）执行力；

• 猎头顾问（wèn）的（de）识才（cái）与辩才能（néng）力（lì）：利用丰富经验，个人专业技能，与先（xiān）进技术手段，准确评估高管人选对（duì）目标（biāo）岗（gǎng）位在（zài）技能，文（wén）化与（yǔ）动力等方面的适配（pèi）性；

• 猎（liè）头公司的声誉与品（pǐn）牌： 有一些记（jì）录与特（tè）征能代表声名卓著，如：连续数年被知名机构（gòu）列为全球十（shí）佳（jiā）的猎（liè）头（tóu）公司；长期作为AESC成员，熟悉并承诺奉行AESC行为标准的（de）猎头公司；在全球成（chéng）功运营几十年（nián）甚至半个（gè）多世（shì）纪的猎头公司；高端客（kè）户的数量与推荐等。

• 质量（liàng）保障（zhàng）：万一出现候选（xuǎn）人入（rù）职后（hòu）一（yī）定时期（qī）内离职的情（qíng）况，猎头公司承诺免费填补；

• 禁猎政策：优秀的猎头公司会明（míng）确承诺（nuò）并严（yán）格（gé）奉行：对一切客户的（de）禁猎 – 一定时期（qī）内，不（bú）“挖角“客户（hù）的在职员工（外加对（duì）成功候选人（rén）的禁（jìn）猎承诺）。 

 

任务之七：着（zhe）力推（tuī）行一些高（gāo）效务实的（de）培养项目（mù）。对当选为班子成员的领导（dǎo）者和被列为公（gōng）司未来高（gāo）潜质人（rén）才的员工，都需（xū）要本着这样一个逻辑制定培养（yǎng）计划：在所（suǒ）安排的培养（yǎng）活动中，“在岗训练”占（zhàn）70%， “阅历拓展”占20%，“课堂学习”占10% 。

需要就学习（xí）发（fā）展（zhǎn）制定明确可量化（huà）的目（mù）标，确保实（shí）施。切忌（jì）让该类领（lǐng）导者或员工“开（kāi）无轨电车”。 

换句话说，企业需（xū）要设计和实施有（yǒu）效的培养（yǎng）计划，确保各类渠道的学习资源好钢用在（zài）刀刃上（shàng）。 

另（lìng）外，需（xū）要确（què）保（bǎo）该类学习发展（zhǎn）计划和公司对员工（gōng）的季度/周期性工作回顾（gù）与年（nián）度绩（jì）效评估密（mì）切（qiē）挂钩，确保学以致用，避（bì）免“学（xué）一套（tào），做（zuò）一（yī）套”。

 

第（dì）四回合：任命领导（dǎo）者并（bìng）确保班子成（chéng）功 

任务之八（bā）：推行有效导入（rù）计划：好（hǎo）的开端等于成功的一半。创始人将确保导入（rù）计（jì）划的建立与（yǔ）实施，确保新人或者新班子很快进入角色。对（duì）于外（wài）部“空（kōng）降”人选， 这一工作显得（dé）更为重要。以下是一些典型的举措：

• 适时做好前（qián）期关（guān）键（jiàn）“利益（yì）相关者（zhě）”的沟（gōu）通工作；

• 组织和实施有（yǒu）效的公开任命宣传（chuán）工（gōng）作；

• 组织有效的组织，业（yè）务（wù），文化（huà）与工具（jù）的培训；

• 创始人势（shì）必要亲自参（cān）与一些关（guān）键的面晤（如与关键客户和政府机构的见面）；

• 创始人可以考虑对“空降”人选寄予一些（xiē）“私（sī）人订制”的关心，由此建（jiàn）立相互间的信任。

 

任务之九：“扶上（shàng）马，送（sòng）一程”。密切跟（gēn）进新人/新班子（zǐ）前（qián）6-12个（gè）月履职（zhí）的（de）情（qíng）况，一来呐喊助威，二来保驾（jià）护航，三来辅（fǔ）导（dǎo）其及时校准工作策略与（yǔ）工作重点。 

这对于新人/新班（bān）子适应新（xīn）角色，应对新挑战（zhàn），以及保持（chí）高绩效尤为（wéi）重要。通过（guò）猎（liè）头顾问招聘的“空降”人选，公司可以邀请猎头顾（gù）问参与这一过程，同时（shí）要确保辅导与培训安排及时到位（wèi）。

 

上（shàng）述“四回合（hé）九任务”棋谱只是针对企业从“创（chuàng）业”转向“职业”情形下班子升级（jí）所（suǒ）作的一个（gè）演示。 

必要时，创始人可以依据企业自身所处阶段，针（zhēn）对各具特色的战略需求与组织情（qíng）形进行（háng）因地制宜地的安排（pái）与决策。创始人务必有决心赢（yíng）得这盘（pán）棋。如果有（yǒu）人，包（bāo）括那些“一起打过地铺的（de）兄弟”想作梗（gěng），刘强东（dōng）说了，“那不是我兄（xiōng）弟！”