执行力是企业（yè）准确把握现实，并根据现实采取系（xì）统化行动（dòng）的能力。它是一（yī）个（gè）系统（tǒng）的（de）概念。核心竞争力是在（zài）一个组织内部经过（guò）整合了的知识和技能（néng），尤其是（shì）关（guān）于怎样协调多种（zhǒng）生（shēng）产技能和整合不同（tóng）技术的知识和技能。核心竞争力具有（yǒu）以下特征：（1）学不到——不（bú）可模仿性；（2）买不来——不可交换性；（3）偷不去（qù）——不可转移性；（4）拆不走（zǒu）——不可分割性（xìng）；（5）离不了（le）——不（bú）可或缺性。从（cóng）某种意（yì）义（yì）上讲，执行力（lì）也（yě）是（shì）一种（zhǒng）核心竞争力。

 

一、企业成长必须不断提升（shēng）执行力

 

世（shì）界500强的平均寿命周期为40年，欧洲和日本企业为12年，我国企业为5年，为什么（me）呢？关键（jiàn）是执（zhí）行（háng）力的（de）持续问题，因为在（zài）企（qǐ）业成（chéng）长的各个阶（jiē）段，执行力的积累和持续起着非常关（guān）键的作用。a

 

企业的成长分（fèn）为三个基本阶段：求（qiú）生存阶段（duàn）、制度化阶（jiē）段（duàn）、文（wén）化（huà）化（huà）阶段（duàn）。在求生（shēng）存阶段，企业执行力主要体现在开（kāi）拓（tuò）市场（chǎng），站稳（wěn）脚跟；在制（zhì）度化阶段，企业执行力（lì）主要体现在搭建规范化（huà）的管理和制度（dù）平台，制度化是企业可持续发展的（de）基（jī）础。在这个阶段灵活性和包容（róng）性（xìng）有限，制度化阶段必须过渡到文化化阶段企业才能在执行力上提升到一个新的阶（jiē）段；在文化化阶（jiē）段（duàn），主要通过文化来管（guǎn）理企业，这是（shì）成本最低的一种方（fāng）式，而且是最具有约束力和开拓力的（de）管理方式（shì），文化的（de）执（zhí）行力是执行（háng）力最基础的平台。企业的（de）成长过程使企业的执行力不可能一下子达到多高，它必须是一个不断提升和积累的（de）过程，没（méi）有（yǒu）执行（háng）力（lì）的积（jī）累不（bú）断提升，以（yǐ）及（jí）战略转折时（shí）的执行力再造，企业的成长（zhǎng）就没有持续性。

 

企业在持续发展过程中（zhōng），执行力也要有相应的传承过程，执行力的传承包括人的传承和市场的传（chuán）承。执行力的传承首先（xiān）体现（xiàn）在整体的传承，但更（gèng）关键的（de）传承体现在（zài）企业（yè）家和管理者的传承上：市（shì）场的传承主（zhǔ）要体现在顾客（kè）的传承上（shàng），老顾（gù）客怎（zěn）样保留（liú），新顾客怎样吸引，都（dōu）是企业执行力传承（chéng）的目的和结果。如果一个企业不开拓新的市场，传承下（xià）的老顾客逐步萎缩（suō），企业失去的（de）不仅（jǐn）仅是眼前应获得的（de）利益，更将失去（qù）企业（yè）的未来（lái）。

 

二、知识经（jīng）济要（yào）求企业提升（shēng）执（zhí）行力

 

在知识经济时代，随着经济（jì）全球化和信息技术、网络技（jì）术的发展（zhǎn），加（jiā）剧了（le）企业（yè）间的竞争（zhēng），信息技术、互联网技术的发展给（gěi）企业带来（lái）了（le）低成本、快捷和海量（liàng）的（de）信（xìn）息收集（jí）方（fāng）式，使得基于信（xìn）息（xī）充分性的管理（lǐ）决策和决策执行（háng）发生了革命性的变化，因（yīn）而要求企业（yè）创（chuàng）新观念、转变管（guǎn）理模式和提升执行力。

 

据统（tǒng）计，美国最大500家企业平均进入的（de）主业（yè）领域：20年（nián）前（qián）是4.3个，当前是1.2个。市场（chǎng）地（dì）位的增（zēng）强正在从领（lǐng）先纵向一体化的垄断经营（yíng）转向追求专业化的（de）全球经营，因而企业应该加速（sù）提升执行力，做（zuò）到在价（jià）值链上的某一（yī）环节具有不可替代性。

 

在知识经（jīng）济模式下优秀企业将资源（yuán）集（jí）中于核心技能、核心领域、核（hé）心组织、核（hé）心竞争（zhēng）力，其余的（de）要么出售，要么外包出（chū）去，然（rán）后通过核心竞争力去控制其网络。利用信息（xī）技（jì）术营造（zào）执行（háng）力的技术平台，把（bǎ）企业做大做（zuò）强。

 

企业价值增值（zhí）的（de）源（yuán）泉正在从物力资源转（zhuǎn）向人力资源。传统管（guǎn）理会计有如下误区：把人力（lì）资（zī）本投入看作直接人工费用，把研究（jiū）开（kāi）发费用看作期间费（fèi）用；而成本和费（fèi）用是减利（lì）因素，当前管理的实际证明，人力（lì）资（zī）源和（hé）研究开发投资是回报最高（gāo）的投资。使上述两种投（tóu）资产生高回报的关键是管理，管理（lǐ）的（de）关键是执行力（lì）。

 

三、改革传（chuán）统层（céng）级（jí）结构要求执行力再造

 

传统的职能部门的（de）划分和层级结构会造成如（rú）下弊（bì）端（duān）：（1）部（bù）门分工往（wǎng）往使（shǐ）各（gè）部门把（bǎ）部门利（lì）益凌（líng）驾于组织利益之上；（2）各（gè）部（bù）门只完成整体工（gōng）作的一部分（fèn），不对整体工作负责；（3）部门分工（gōng）和层级结构对信息交流及（jí）沟通有（yǒu）效性造成障碍；（4）部门分工和层级结构造成市场压力衰减（jiǎn），从而减弱（ruò）了抗市（shì）场（chǎng）风（fēng）险能力；（5）部门分工和层级结构造成管理（lǐ）部门监督机制减（jiǎn）弱，执行效力衰减；（6）部（bù）门（mén）分工（gōng）和层级结构价（jià）值衰减和（hé）成本上升。

 

这（zhè）种结（jié）构对（duì）执行力的割裂，严重损害了（le）企业的执行力，使企业成本上升，执行力度（dù）、效力、速度、灵敏性下降（jiàng），所（suǒ）以必须（xū）再造（zào）提（tí）升企业执行力。

 

四、执行力是企业文化的（de）核心问题

 

文化是（shì）企业（yè）成（chéng）长的灵（líng）魂。文化（huà）的作用靠执行来体现，公（gōng）司的文化要解决如下几个（gè）问题，每个问题都必须（xū）使执行贯（guàn）穿（chuān）始（shǐ）终，即文化必须（xū）有（yǒu）执行（háng）性（xìng）。（1）公司该做（zuò）什么？任何企（qǐ）业发展战略都在于具体的（de）行动，都在（zài）于日常行为和日（rì）积月累；（2）公司如（rú）何做（zuò）你要做（zuò）的？真正（zhèng）优秀的企业文（wén）化一定是明白如何做好（hǎo）自己所做的事，如何（hé）正确地实践自己的宗旨和目标，而“如何做（zuò）”的（de）关（guān）键因素（sù）就是执行力；（3）决（jué）定公司（sī）需要谁（shuí）？经世界权威机构调查，成功的（de）企业20%靠策略（luè），60%靠各级管理（lǐ）者的执行力，另外20%取决于其（qí）它不（bú）可控因素。企业文（wén）化的核心问题不仅仅（jǐn）是增强凝聚力的问（wèn）题，而是凝聚力如何转化为执行力的问题。

 

企业执行力无一不带（dài）有企业文化的烙印，因而执（zhí）行（háng）力不是简单对管理者的考核（hé），企业文（wén）化（huà）建设是一个（gè）系统的工（gōng）程，在这个复杂的系统（tǒng）中，人是企业文化的基本载体，制度是（shì）文化的体现，执行是（shì）制度（dù）和人（rén）的（de）集中表现，制（zhì）度（dù）的约束（shù）机制和人的行为导向结果是执行效（xiào）力的重（chóng）要（yào）内（nèi）容。企业管理（lǐ）者要（yào）通过（guò）自身的以身（shēn）作则和（hé）组织行为让（ràng）执（zhí）行渗透到企业文（wén）化中去，形成执行（háng）型企业文化。同时执行必须渗透到企（qǐ）业回报系统和行为准则系统，才具有可持续性。没有回报系统和行（háng）为准则的对企业文（wén）化的贯（guàn）彻，执行性文化（huà）就不（bú）可能成为企业和员（yuán）工的基本思想和（hé）行为。必须（xū）通过（guò）企业（yè）的制（zhì）度、文化（huà）和相应措施让执行（háng）成为员工（gōng）的习（xí）惯，成为习（xí）惯，才能贯穿始终；习惯造就（jiù）性格、性格（gé）决定（dìng）命运，执行的习惯会造就（jiù）企（qǐ）业的命（mìng）运，奠定企业（yè）的成功基础。

 

总（zǒng）之，执行（háng）应（yīng）成为企业文化的（de）核心元素（sù），成为企业每个管理者和员工（gōng）的基本价值观和行为导向，通过执行在回报系（xì）统和行为（wéi）准则的体现，成为企业整（zhěng）体习惯。

 

五、执行力（lì）是系统化的流（liú）程

 

企业执行力是企业通过（guò）整合各种资源，来有效执行（háng）企业战略的能（néng）力（lì），其中，市场（chǎng）压力（lì）无衰减（jiǎn）传递（dì）能（néng）力和企业价值递增扩展能力尤（yóu）为重要，为了（le）有效（xiào）执行必须建立和完善（shàn）相（xiàng）应的系统。首先（xiān）要（yào）对（duì）企业（yè）的（de）方（fāng）法（fǎ）和目标进行严密讨论、质（zhì）疑，坚（jiān）持不（bú）懈地跟进（jìn）以及（jí）责（zé）任的落实，使所有目标落实到（dào）人，并且要有相应的方法（fǎ）和（hé）措（cuò）施加以保证。其次要（yào）对环境作出假设，对组织能力进行评（píng）估，将战略与（yǔ）运（yùn）营实施人员相结合，对实行（háng）人员所在部（bù）门进行协（xié）调，将（jiāng）奖励（lì）与绩效结合。再次在执行（háng）过程中，要建（jiàn）立及时对（duì）前提假（jiǎ）设进行变革以提（tí）高执行力、适（shì）应（yīng）战（zhàn）略挑战的机（jī）制。企业执行的核心元素有领（lǐng）导（dǎo）者、人员和文化框架，核心（xīn）元素的相互融（róng）合构成企业执行的（de）基本资源平（píng）台。资（zī）源在执行过程中是（shì）动态的，它们通过战略（luè）流程、人员流程和运（yùn）营（yíng）流程来体现。三大（dà）要素（sù）和三大流程的互动构（gòu）成了企业执行的平台（tái），而这个平台是战（zhàn）略制定和战略实施的过程中（zhōng）得以体现（xiàn）的。企业的战略首先（xiān）解决我（wǒ）是（shì）谁（shuí）、我（wǒ）从哪里来和我到哪里去（qù）的问题，这个问题是战略定位的问（wèn）题。其次要解决（jué）我怎么来，今后怎样去的问题，那是企业战略实（shí）现（xiàn）的途径的问题。因此执行既是要素的互动，也（yě）是流（liú）程的互动（dòng），更（gèng）是战略定位（wèi）战略执行过程的（de）互动（dòng）。

 

执行是实现既定目标的过程，而执行力是完（wán）成执（zhí）行的能力和（hé）手段。在形成（chéng）了（le）决策，制定了具体的计划后，达成目标的具体（tǐ）行为就是执行，而确保执行完（wán）成的能力和手（shǒu）段构成了执行力。

 

企业执行力在（zài）其动态过程中表现为三种能力即资源整合（hé）能力、压力传递能力和价（jià）值传递与增（zēng）值能（néng）力（lì）。从企业化（huà）组（zǔ）织形式到考核指标（biāo），都必须无衰减的反映市场压力，通（tōng）过战（zhàn）略（luè）执行去整合各种内外资源，并形（xíng）成价值以（yǐ）有（yǒu）效传递与增值的能力。

 

因而通过分析。企业只（zhī）有（yǒu）不断提升执行（háng）力，满足顾客（kè）需求的日益个性化和适应市场竞争的趋势，企业（yè）执行力只有成为（wéi）企业核心竞（jìng）争力，企业才能持续保持竞争优势（shì），从而获得高额（é）利润，从（cóng）而为企业的（de）成（chéng）长发展做大做强，提供强有力的支撑。