目前（qián），中国企业对人才的重视已经上升到一（yī）个前（qián）所（suǒ）未有（yǒu）的高度，从（cóng）理论到实践，企业和咨（zī）询顾问是八仙过海（hǎi），各显神通，使出各（gè）种招数以期获取各种人才。但令人（rén）遗憾的是，成功解决人才瓶颈（jǐng）的企（qǐ）业却不（bú）多，更多的（de）企业陷入了一种怪圈：重视但招（zhāo）不（bú）到，招（zhāo）到了育不好（hǎo），育（yù）好了用不上，用上了留不住，似乎不停的在选（xuǎn）人、育人、用人（rén）、留人之间努力，甚至成（chéng）为行业人才教育（yù）与发展（zhǎn）的黄埔军校。

另一个常见的现象（xiàng）是，很多组织都公开（kāi）宣称“员（yuán）工是企（qǐ）业的第一资（zī）本”、“人才是（shì）我们最宝贵的资（zī）产”，或将“以人为本”作为核（hé）心管理理念，但（dàn）他们（men）的做法和说法往往存在（zài）巨大差距。在这类组织中（zhōng），尽管各级管理人员从上（shàng）到下都在强调人才（cái）的（de）重要性，却很难见到企业具体的落实措施，企业也没有为（wéi）人才的发展制定具（jù）体（tǐ）的举措或（huò）投入足够的（de）资源。这（zhè）种做法对组织发展的破坏显而易见：人才问题始终是企业发（fā）展的（de）瓶颈问题，企业（yè）也很难建立并保持竞争优势。

造成（chéng）以上困（kùn）惑的原因（yīn）是（shì）多方面的。原因之一（yī）是企业在组（zǔ）织中运（yùn）用了错（cuò）误的（de）人（rén）才管理理（lǐ）念，笔者曾指导过的一（yī）家企业在这方面很有代表性，“唯楚有才”是组织中常见（jiàn）的论调，管理团队花（huā）了很多（duō）时间和成本（běn）在人才招募方面，但（dàn）千（qiān）方百计找来（lái）的（de）人才却无法（fǎ）发挥作（zuò）用，最终被（bèi）淘汰，“楚（chǔ）才晋用”，在其它组织（zhī）干的风生水起；另一个原因是（shì）企业为建立与组织相匹配的人力资源（yuán）管理系统，不（bú）能依据企业业（yè）务特点开展人力资源管理工作，人为割（gē）裂了选、用、育、留之间的关系，或者不（bú）能有（yǒu）效把握其中的重点，不能持续（xù）供（gòng）应（yīng）企业（yè）发展（zhǎn）所需的人才（cái）。

要从根本上（shàng）改变（biàn）这种状况（kuàng），企业需要让人才管理成为各级管理人员的优先选择，直接的说，就是成为管理人（rén）员最重要的工作内容（róng）。

毋庸置疑，有效的人才管理源于组织的（de）最高层，而非仅仅认（rèn）为人才管理只是某些职（zhí）能部门（mén）的工（gōng）作。成功组织的管理（lǐ）过程中，管理团（tuán）队很大一部分时间和精力都用（yòng）于组（zǔ）织内部的人才管理（lǐ）工作，尽管依据（jù）企业（yè）的经营（yíng）策略和管（guǎn）理（lǐ）基础（chǔ）差异，投入的（de）比（bǐ）例（lì）会存（cún）在差（chà）异。据（jù）最（zuì）近的（de）一项调查研究显（xiǎn）示，成功组织中，管理团队至少将30%～50%的时间（jiān）精力用于人才的管理，尤（yóu）其在那些提供（gòng）专业服务的企业（yè）中（如会计、咨询（xún）、法律等（děng）），该比例还更高。这一（yī）点对于组（zǔ）织高层尤（yóu）其值得重视，高层（céng）需要亲力（lì）推动组织人才管理工作的进行，将人才管（guǎn）理形成组织的氛围，并通过制（zhì）度和管（guǎn）理安排（pái）固化下来。这方面一个（gè）经典的案例（lì）是通用电气（qì），该公司一直以（yǐ）管理高层对人才管理的大（dà）力投入而著称（chēng），无论是杰克·韦尔奇（qí），还（hái）是杰夫·伊梅尔特，都（dōu）严格（gé）的继承（chéng）和（hé）发展了这一点。正是高层的投入（rù）在很大程度（dù）上造就了（le）通用（yòng）的（de）成功，让（ràng）它变得越来（lái）越（yuè）强（qiáng）大。伊梅尔特在2006年的年（nián）报就申（shēn）明，通用（yòng）电气拥有一整套能够创造（zào）企业优势和（hé）企业能力的领（lǐng）导（dǎo）力发展流程，这些（xiē）优势和能（néng）力直接驱动（dòng）着企业的（de）竞争优势。

从投（tóu）入的（de）重点来看，管理团（tuán）队对人才管理（lǐ）关注的重点并不相同（tóng）。由于（yú）人（rén）才管理系统的最终目标（biāo）是通过对组织能力的建立和提（tí）升推动企业竞争优势的不断扩大（dà），从而保障（zhàng）组织（zhī）战略的实现，要达到这一目标，高管的对人才管理（lǐ）的关注点（diǎn）主（zhǔ）要集中于依据竞争优势确定战略性核心技能、建立与战（zhàn）略（luè）相匹配（pèi）的组织架构（gòu）、推动设定高质量（liàng）的人选甄选流程并亲自参与关键人才的选拔工作（zuò）。尤其（qí）是战略性而（ér）言，中层对人才管（guǎn）理（lǐ）的关注则要直接的多（duō），重（chóng）点（diǎn）在于（yú）如何将组织所需的战略性核心技能转化成（chéng）具体的、可辨识的员工（gōng）技能，体现在员工队伍身（shēn）上，并（bìng）通过绩效管理、制（zhì）定个性化的成（chéng）长计划、业务指（zhǐ）导（dǎo）等，推（tuī）进员（yuán）工发挥最佳绩效。同时，为（wéi）确（què）保（bǎo）管理团队对人才管理投入足够的精力（lì）和时间（jiān），一个有效的方式（shì）就是（shì）让其负（fù）有职责，并成（chéng）为主要的业绩衡量（liàng）指标。

需要说明的是，管理（lǐ）团队对人才管理（lǐ）的重视应当是长期、稳定而又持续的，而不仅仅表现在组织试图获取人才或者组织变（biàn）革（gé）实施之时。

作（zuò）者：麦（mài）肯咨询副总（zǒng）经理（lǐ）、高级顾问   邓超