前不久拜访一家（jiā）大型国有企业, 了解（jiě）到下述情况: 该（gāi）企业系国有（yǒu）骨干企业, 所生（shēng）产的工业产品占据国（guó）内（nèi）的大部分市场, 市场份额（é）尚有不断提升（shēng）趋势. 过去6年时间（jiān）内, 该企（qǐ）业（yè）全（quán）面使用目标管（guǎn）理法进行（háng）绩效管理（lǐ）, 结果（guǒ）发现考核力度（dù）”王（wáng）小二过年, 一年（nián）不如一年”, 原因是, 随着大家对目标（biāo）管（guǎn）理法的逐步 “熟（shú）悉（xī）”,  大家发现目标制定与管理越来（lái）越难, 结果（guǒ）是普遍玩（wán）起（qǐ）了文字游戏.  在现在看来, 绩效管理基本（běn）上流于形式. 于是（shì）两星期前（qián）,  企业（yè）战略部开（kāi）始引进360度评估. 管理层（céng）均经过培训. 最近几天从（cóng）收（shōu）上来的360度问卷（juàn）看（kàn）来（lái）, 问题集（jí）中表现在: “你好, 我好, 大家（jiā）都好”.  总裁与人力资源副总（zǒng）裁急于（yú）想知道: 这该如何是好? 

其实, 该公司反（fǎn）映的问题, 并非个别案例.  对（duì）于（yú）360度反馈（kuì）问题, 有相当（dāng）一些认识确实还有待澄（chéng）清. 在此（cǐ）, 笔者基（jī）于工作经验（yàn）与（yǔ）研究,  谨就（jiù）此话题（tí）谈一些看法.

 

360度的优（yōu）势

在西方国家很多企业里，它被视为作（zuò）员工业绩反馈与（yǔ）管理（lǐ）的极好（hǎo）工具，并在（zài）运用过程中取得相当的实效。原因包括:

l   第一: 涉及的信息来源较广（guǎng）; 往往（wǎng）要涉及: 上（shàng）司, 客户, 同仁, 部下等等（děng）, 从而使得能收集到 ”大（dà）广角”的信息

l   第二: 所（suǒ）评价的胜任力领域（yù）较广: 在设（shè）计问卷（juàn）时, 企业往往能设计较全（quán）面（miàn）的问题, 涉及各种重要纬度（dù）, 且结构严谨（jǐn）

l   第三: 能让评价者有机会静下（xià）来（lái）, 认真思考如何（hé）评价任职（zhí）者（zhě）, 最终以书面形式白纸黑字,并往往（wǎng）有理有据地（dì） 反应（yīng）出来.

l   第四: 评价（jià）信息（xī）往往是（shì）保密的.

所以, 有效的360度反馈, 不论对（duì）组织（zhī）、同事、上司, 客户，还是对（duì）员（yuán）工本（běn）人, 都理（lǐ）应会是流程公正, 益处良多。

 

360度的（de）局（jú）限性

任何（hé）工具都（dōu）有其局限性. 当这（zhè）一工具引入到存有一定缺陷的企（qǐ）业文化环境的时候, 局限性（xìng）尤（yóu）其明（míng）显. 在（zài）此, 我谨谈（tán）谈其在文化方面常（cháng）常所遇障碍.

第（dì）一: 与人为善

360度（dù）反馈, 基于两方面的假设（shè）: 一方面, 让众（zhòng）多评（píng）估者用所了解的客观事实说话;  而另一方面, 评估者会当闻（wén）过则（zé）喜（xǐ）,  “认识差（chà）距（jù）是（shì）前进（jìn）的第（dì）一步”.  与人为（wéi）善是中华（huá）民族生活中的一种（zhǒng）美德. 但很些时候, 在绩效评（píng）价上面, 有些人则误将与人为（wéi）善误解为曲意逢（féng）迎. 而事实上, 从绩效（xiào）考评的宗旨（zhǐ）而言（yán）, 考评者不对被考评人（rén）说真话, 才是最大（dà）之（zhī） “ 不善（shàn）”.

第（dì）二: 明哲保（bǎo）身

360度反馈（kuì）, 有一个假（jiǎ）设前提: 准确的反馈, 能帮助任职者改（gǎi）进绩效（xiào）, 增（zēng）强（qiáng）上（shàng）司, 同仁, 客（kè）户, 及下（xià）属满意度, 从而增强（qiáng）团队（duì）绩效.  而在有些组织（zhī）, 团队精神还（hái）有待提高. 实（shí）际上（shàng）, 绩（jì）效（xiào）反馈（kuì）是团队进步（bù）的（de）重要驱动（dòng）力（lì）.  有些人如不真正（zhèng）理解准（zhǔn）确的绩（jì）效（xiào）反馈将（jiāng）最终有助于上述各（gè）方, 那该（gāi）评估者完全有可能采取（qǔ）明智保身态度, 写一些无（wú）关痛痒（yǎng）的评价.

第三: “阶级斗争是纲”

在我国, 由于历史原（yuán）因, 有些人可能还会存有一（yī）些在历史上遭遇不（bú）公（gōng）的心理阴影, 这种阴影（yǐng）还（hái）可能 “传（chuán）染（rǎn）”给了一（yī）些周围的人. 这些人可能会视（shì）一（yī）切”批评意见”为（wéi）”阶级斗争”的（de）前兆. 所以一（yī）旦有（yǒu）批评意见则”奋起还击” 或 “大为不安”. 这样使得旁人在给予其（qí）做（zuò）绩（jì）效反馈时, “尽（jìn）量不惹（rě）他生气”.

第四: “中（zhōng）庸之道”

在东方文化（huà）中, 中庸思想似乎有（yǒu）相当的市场. 评价一个人（rén）时, 很（hěn）少有1分（fèn）和5分之类极端（duān）分, 大量集中在2,3,4 分. 这（zhè）样一来, 绩效评价的精（jīng）准度则（zé）被大打折扣.

第五: 领导（dǎo）力缺乏

如果一个（gè）经理平时对（duì）下属员工关心和（hé）辅导不够的话, 则完全可能非（fēi）常欢迎这种”让大家来说一（yī）说”的做法, 确切的说他/她在（zài）指望大家帮助其管理员工. 客观上, 他（tā）/她（tā）放松对员工的日常管理, 并且有可能放松自身作为经（jīng）理人管（guǎn）理能力的提高（gāo）.  一个有效的经理人务（wù）必（bì）对员工有很好的观（guān）察, 辅导, 跟进与推动, 对员工绩效有（yǒu）很好的判断, 从而对（duì）员工形成很好的领导力, 360度反馈常常被其当成实现”兼听则明”, 防止”偏（piān）信则暗”的辅助工具而已 笔者见过一些经理人, 或是平时懒得观察员工, 从而依赖360度评估, 或是压根就不敢事实求实的单独评价（jià）员工. 这样的团（tuán）队恰恰属于（yú）低绩效的团（tuán）队.

 

几点（diǎn）建议

一、     沟通与强调经理人在管理与领导员工（gōng）方（fāng）面责无旁贷的职责. 不管使用（yòng）任何绩效评价工具, 经理都（dōu）务必对员工（gōng）绩效进行有效的观察, 辅（fǔ）导. 沟通, 与跟进, 以非（fēi）正式形式收集各方面（miàn）的反（fǎn）馈, 从而对（duì）其（qí）日常表（biǎo）现及时进（jìn）行判断. 万万不可, “我（wǒ）不知员（yuán）工绩（jì）效表（biǎo）现, 因（yīn）为我还没有收（shōu）到360度反馈”.

二、     注重实施（shī）有效的日常绩效（xiào）管理流程, 如（rú）目标管理法等,  从而（ér）视360度为一（yī）辅助工具. 经理人本人或主（zhǔ）要客户的评价永远是第一位的.

三、     360度问卷力求文字（zì）简洁, 充（chōng）分培训, 确保大家正确理解每一问题.  必要时, 用（yòng）一些假（jiǎ）设的范例与大家分（fèn）享.

 

Reid，著名人力资（zī）源专家, 曾长期担任（rèn）美国吉列公司亚太（tài）区人力（lì）资源经理，曾任德尔（ěr）福公（gōng）司人力资源经理（lǐ）。美国DDI认证讲（jiǎng）师，美国（guó）Partners-in-Change认证绩效顾（gù）问（wèn），现专门从事（shì）咨询顾问工（gōng）作。十多年跨国企业人力资源管（guǎn）理的成功（gōng）经（jīng）验，造就（jiù）其（qí）对企业（yè）人（rén）力（lì）资（zī）源战略高屋建瓴的视角与对人力资源实务匠心（xīn）独具（jù）的感悟，在人力资源领域Reid素以博闻多识、思想犀利著称于业界，是九游娱乐和麦肯咨（zī）询核心顾（gù）问之一。