作（zuò）为（wéi）一个战略咨询顾问，我们要承认（rèn）的是（shì）所（suǒ）有经（jīng）典（diǎn）企业战略理论（lùn）都为我们指明：可以假设（shè）通过（guò）运用一系列功能强大的分析（xī）工（gōng）具，就能使企业（yè）的高管得以相当（dāng）准（zhǔn）确地预测（cè）任（rèn）何业务的前景，从而选择明确（què）的战略方（fāng）向。

因（yīn）此，当我（wǒ）们为企业（yè）开（kāi）始进行战略规划的（de）时候，我们（men）努力使自己（jǐ）制定战略决（jué）策的流（liú）程尽可能严密而精确，所以（yǐ）忙于收（shōu）集财务和经营数据做出预测，而最后为企业高管（guǎn）提（tí）供一份（fèn）有（yǒu）关企业未来发展方向的冗（rǒng）长报告（gào）。但实际上，现在大多数的企业战略（luè）规划（huá）几乎与战略无关，它们仅仅是三年或五年的滚动资（zī）源预算和（hé）某种（zhǒng）类型的（de）市场份额预测。这些被称为战略规划的数据，认（rèn）为是将以某种方式产生一种条理清晰的（de）战略，而（ér）实际（jì）上它可能会导致错（cuò）误的预期。

战（zhàn）略的本（běn）质很简单：为企业找到一条成（chéng）功（gōng）的道路。当回到战略规划原（yuán）始意义（yì）的时候，我们发现变化（huà）越来越快的世界已经难以依靠冗长的（de）战略规划（huá）报告去为企业找到成功的道路。所以目前顾问的（de）战略规划报告（gào）已不仅仅（jǐn）是数据的分析，它需要包括两方面内容：一是用基于现实的（de）战（zhàn）略，锁定企业（yè）的道路并落实成为一年一度（dù）的经营（yíng）计划——这是企（qǐ）业战略的确定性（比如说（shuō）企业（yè）的文（wén）化，使命）；二是在固化的战略（确定性的（de）战略）外，检（jiǎn）测并（bìng）利用你所处环境中的一些变化（如技术（shù）、消费者喜好、法律、资源价格（gé）或竞争行为的（de）变化），为战（zhàn）略工作启动一（yī）个独立的、非年度性（xìng）的、以机遇为主导（dǎo）的（de）进程——这就是企业战略不确定性。

企业（yè）战略的确定性，在于利用传统方法，合理（lǐ）分析企业（yè）的现状，控制（zhì）风险（xiǎn），保证企业经营的持续性，同时避（bì）免（miǎn）企业管理层因为无法找到（dào）有效的（de）战略完全放弃对（duì）规划过程进行严格（gé）分析的做法（fǎ），而单凭直觉做出决策。例如：国内的（de）德隆（lóng）系，运用证券市场（chǎng）不断扩张（zhāng）的同时，迷失在企业经营的（de）合理性之外，强调市场的（de）变化性（xìng），却（què）忽略企业发展的稳定（dìng）性（xìng）。我们（men）需（xū）要在战略规划中，将发展定在可控范围内前进。企业战略不（bú）确定（dìng）性（xìng），是始于环境的变化性。举个例子：3G技术的出现使得通过移动电话传送流式（shì）视频成为可能。移动电（diàn）话生（shēng）产商、电信公司和媒（méi）体公司都（dōu）需要制定利（lì）用这一变化的（de）战（zhàn）略。虽然（rán）这些变化有（yǒu）着长期的影响，但企（qǐ）业必须现在就抢占位（wèi）置。我们需要在战（zhàn）略规划中，制（zhì）定一个系统，快速而娴熟（shú）地驾（jià）驭企业所面对（duì）的所有变（biàn）化，并根据（jù）这种变化随（suí）时改变我们战略规划中固化的那一部分（fèn）。

以（yǐ）上，是企业战略规划的两个核心：一（yī）、确定我们的（de）道路；二、不确定其可行程度，不断更正，寻（xún）找机遇。

对于（yú）企业战略（luè）的确定性与不确定性的其余问题，我将在（zài）下期季刊里（lǐ）继（jì）续讨论。

作者：九游娱乐和麦肯咨询顾问（wèn） 周建（jiàn）先生