摘（zhāi）要（yào）：价（jià）值管（guǎn）理（lǐ）（Value Management）的观念（niàn），在企业中（zhōng）广泛地（dì）被引入管理行（háng）为，定义为，依据（jù）组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落（luò）实到员工的日常工作上（shàng），一般的工作性（xìng）质或问题，只要（yào）与公司（sī）的价值信念一致，员工（gōng）即（jí）不必（bì）层层（céng）请示，直（zhí）接执行工作或解（jiě）决问题。

1.价值（zhí）管理（lǐ）的定义（yì）

美国管理学者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值（zhí）管理」（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多（duō）数股票、员工和（hé）消（xiāo）费（fèi）者都能成功，公（gōng）司才有成功的前（qián）提；为达到此「共（gòng）好」（Gung Ho）的组织目标，组（zǔ）织必须（xū）逐步建立能为成（chéng）员广泛（fàn）接受（shòu）的「核心（xīn）信念（niàn）」（Core Beliefs），并且在內部工作与（yǔ）外部服务上，付诸实施（shī），成为组织的标准行为（wéi）典范，始能获（huò）得真实的（de）与全面的（de）顾（gù）客（kè）满（mǎn）意。

价值管理（lǐ）对（duì）企业（yè）的好处，在于不（bú）仅能（néng）够传承落实公司的远景，更能设定企业员（yuán）工守则、工作（zuò）信（xìn）条等方法（fǎ），在组织内（nèi）部进行各种（zhǒng）层面的沟通，凝聚组织、团（tuán）体、团队与（yǔ）个（gè）人的目标成（chéng）为共同信念，以增（zēng）加组（zǔ）织成员（yuán）的生（shēng）活品（pǐn）质（zhì）滿意度，最终做好顾（gù）客服务，持续组织的竞（jìng）争力和获得可长可久的事业成功。

企（qǐ）业运营的最终目（mù）标是实（shí）现股东投资（zī）价值最大化，这就（jiù）要求（qiú）衡量公司业绩的（de）指标应（yīng）该（gāi）能够准确反映公司为股东创造的价值。在（zài）财务管理上，公司每年为（wéi）股东（dōng）创（chuàng）造（zào）的价值等于收（shōu）入减去全（quán）部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成（chéng）本＋费用）。

以（yǐ）价（jià）值为（wéi）核（hé）心的管理体系：正确地衡量公司的价值创造，有效进（jìn）行价（jià）值创（chuàng）造的管（guǎn）理和（hé）监（jiān）控，合理（lǐ）并富有激（jī）励作（zuò）用地（dì）分（fèn）享所创造的价值（zhí）。

2.价值管理的（de）本质（zhì）

价值＝收入－（成本＋费用（yòng））

价（jià）值（zhí）的最大化就是价值管理的最终目的。

3.价值管理的作用

价值管理（VBM, Value Based Management），对企（qǐ）业的作用主（zhǔ）要体现在（zài）三个方面（miàn）：优（yōu）化企业的投（tóu）资组合、增强（qiáng）企业的（de）营运管理、以及（jí）建立价值导向的管理控制体（tǐ）系。其中（zhōng）建立价值导向的管理控制体（tǐ）系尤为重（chóng）要，因（yīn）为对一个（gè）没有清晰强调股（gǔ）东（dōng）价值的公（gōng）司而言，以价（jià）值为导向的管（guǎn）理控制体系能够帮助他们重新明确目标，找到关键的控制点，实施有效（xiào）的战略方（fāng）案，从（cóng）而提高公（gōng）司的股市表现（xiàn），为公司的股东创造更多的价（jià）值。

企业运营（yíng）的（de）最（zuì）终目标（biāo）是实现股（gǔ）东投资价（jià）值最大化，这就要（yào）求衡量公司业绩的指标（biāo）应该能够准确反映公司（sī）为股东创造（zào）的价值。在财务管理上，公司（sī）每年为股（gǔ）东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的（de）剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。但是，企（qǐ）业（yè）中长期沿用的传统业（yè）绩衡量指标，例如税后净利润、每（měi）股收（shōu）益和净资产收益率等等，均无（wú）法准确反（fǎn）映公司（sī）为（wéi）股东创造的价值。这主要是因为传统（tǒng）的业绩衡（héng）量（liàng）指（zhǐ）标忽视了公司股本资本的成（chéng）本，也就（jiù）是说（shuō），成本（běn）中并不包括股东投（tóu）入的股（gǔ）本资本的成本（běn）。  

从整体（tǐ）上（shàng）看，公司运作所需（xū）要的资本主要由两部分组成：债（zhài）务资本和股本资本，两者（zhě）的使用都不是免费的。债务资本（běn）的所有者（zhě）即债（zhài）权人要求公司定期支付利息，这是（shì）一种显性的资本成本；股本资本的所有（yǒu）者即股东则要求公司提供一定的资本回报，这是隐性的资（zī）本成本（běn），但却是客观存在的。因为投入公司的股（gǔ）本资本（běn）也可以投向其他（tā）盈利项目，其他项目所带来的收益就是股东资（zī）本的机会（huì）成本，股东要求公司给他们的资本回报（bào）必须大于或（huò）等于（yú）其（qí）机会成本，否则就会（huì）将资（zī）本投向其他项（xiàng）目。由（yóu）此可见，股本资本的成本就是投资在（zài）风险程（chéng）度相近（jìn）的其他项目所能（néng）获得的收（shōu）益。因（yīn）此在考虑（lǜ）股本资本成（chéng）本的情况（kuàng）下，公（gōng）司（sī）每年为（wéi）股东创造的价值等于收入减去传统意义上的成本，股本资本成本和费用，即（jí）价值＝收（shōu）入－（成本＋费用＋股本（běn）资（zī）本成本），比较上述两个价值的表达式，我（wǒ）们就（jiù）可以看出（chū）差（chà）别主要在（zài）于是否考虑（lǜ）股（gǔ）本资本（běn）的（de）机会成（chéng）本。只有考虑了股本资本的（de）机会（huì）成（chéng）本，才能真正（zhèng）反映出是否为股东（dōng）创造了（le）价（jià）值（zhí）。例如某公（gōng）司（sī）今年（nián）收入为1000万，股本资本为5000万，成本和费用（yòng）为850万。同期（qī）市场上的（de）资本成本为10％，按传统的计算方法（fǎ）计算（suàn）所得的价值为：1000－850＝150，而考虑股本资本的成本，则计（jì）算的（de）价值为1000－850－5000＊10％＝－3503。由此可见在传统方（fāng）法下（xià）为股东创造（zào）的价（jià）值在新（xīn）的方法下（xià）就（jiù）可能是在破坏股东（dōng）的价值。

4.价值管（guǎn）理的操作

采（cǎi）用（yòng）价（jià）值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱（qū）动因素上，将远景总体目标（biāo）、分析技巧及（jí）管（guǎn）理程（chéng）序协调起来（lái）。基于价值的管理强（qiáng）调在各个层面上都能作出有（yǒu）利于增加价值的决策，从而要求上至总（zǒng）经（jīng）理下至一线（xiàn）员工都（dōu）能树立创造价值的概念，并（bìng）能（néng）深刻理解影响企业价值（zhí）的关键性（xìng）变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以（yǐ）期在组织内部（bù）传达（dá）管（guǎn）理部（bù）门（mén）的（de）期待目标。

主要的工（gōng）作（zuò）包括帮助我们（men）的客户通过价值分析，开发企业的关键（jiàn）价（jià）值（zhí）驱动（dòng）因（yīn）素（Value Driver），定（dìng）义企业内部投资组合中的价值创造（zào）者和价值破坏者（zhě），从而建立可供（gòng）管理层控（kòng）制（zhì）的关（guān）键业绩指标体系（xì），以（yǐ）及整合（hé）了（le）关键业绩指标（biāo）体系的（de）报（bào）告（gào）、计划和（hé）控制系统及企业的薪酬（chóu）激励体系。

拿一个旅游（yóu）集团（tuán）公司作例，其业务组合涵盖（gài）了旅游价值链上的所有环（huán）节：旅行社、旅（lǚ）游营运（yùn）、客运、目（mù）的地旅（lǚ）游和酒店。面临的危机：集团内部各营（yíng）运（yùn）部门（mén）经常为了利益的分配吵得不（bú）可开交（jiāo），例如：酒店部门认为（wéi）自（zì）己向旅游营运部门提供（gòng）的报价太低（dī），利润都被旅（lǚ）游营运部门（mén）"偷走"了，自己却面临不公平的（de）亏损；而旅游（yóu）营运部（bù）门坚持认为自己为酒店带来了额（é）外的（de）生意（yì），享（xiǎng）受价格（gé）优惠合情（qíng）合理。类似的纠纷（fēn）还有（yǒu）很多（duō），公司高（gāo）层管理人员（yuán）像消防员一样，疲于（yú）救火。与（yǔ）此同时，公（gōng）司的利润增长缓（huǎn）慢，股票表现差强人意，股东对（duì）公司（sī）经（jīng）营管理（lǐ）状况的不（bú）满与日俱增。

当务之急是帮助企（qǐ）业（yè）建立一个以价值为导向的管（guǎn）理（lǐ）控制系统，引导各（gè）业务（wù）部门（mén）将企业的价值创造作为部门的目标，从而支持企业在未来成（chéng）为"业内一流（liú）价值创造者"。

任（rèn）务是通过三个步骤来实现的。第一步是在具体商业计（jì）划的基础（chǔ）上画（huà）出整个公司的价值创（chuàng）造树，并基于价（jià）值创造树定（dìng）义每个业（yè）务单（dān）元的关键（jiàn）价值驱（qū）动因素（value driver）和（hé）关键业绩指标；第二步是找出集团（tuán）内部的（de）价值创造者（value creator）和价值破坏者（value destroyer），制定（dìng）整个（gè）集团层面（miàn）上的（de）关键业（yè）绩指标体系；第三步则是确定企业的价（jià）值创（chuàng）造差距和弥补（bǔ）差距的战略方案，以及就这些方案和资本市场进行（háng）有效沟通。 

 

价值（zhí）驱动因（yīn）素

细分公司的业务。仅（jǐn）仅细分到（dào）旅（lǚ）行社、旅游营运这样（yàng）的业务部门是不够的，还需要沿（yán）着客户（hù）、产（chǎn）品、市场（chǎng）等维度将业务部门（mén）进（jìn）一步细分（fèn）。

● 定义细分部门的协同关系。接下来要（yào）定义公司（sī）的（de）细分部门之间，以（yǐ）及细（xì）分（fèn）部（bù）门和公司的服务性部门（mén）（例如：客户关系管理部（bù）门）之间的（de）联（lián）系。这种联系需要量化，因为这是（shì）确（què）定公司（sī）在（zài）旅游行（háng）业价值链上纵向整合的关键。通过量化分析行动小组发现，旅行运营业务是整个价值链（liàn）的中心（xīn）环节（jiē），因为其（qí）他细分单位的大部分业务都（dōu）取决于这项（xiàng）业务。

● 评估集团的权（quán）益（yì）。价值行动小组开始着手建立集团的财务模（mó）型，即一张（zhāng）能够揭示（shì）集团所有业务（wù）的收入、成本、资（zī）产构（gòu）成的（de）图表（biǎo）。

接（jiē）下来要评估集（jí）团的整体权益资本价值，以及各（gè）细分部分对整体价值（zhí）创造的贡献。未来（lái）创（chuàng）造的（de）股东价值（zhí）将被层层细分（fèn），由具体（tǐ）的业（yè）务单（dān）元来承担。

● 形成可控的（de）管理要素。具体业（yè）务单元承（chéng）担的（de）股东（dōng）价值创造，可以（yǐ）被追（zhuī）溯（sù）到一系列可（kě）控的管理因素上（shàng），小组成员将这（zhè）些因素（sù）称为价值（zhí）驱动因素(value driver)。

● 评（píng）估管（guǎn）理要素（sù）。小组成员（yuán）还（hái）对管（guǎn）理要素的重要（yào）性进（jìn）行（háng）评估，因为（wéi）并非所有（yǒu）的指标对公司而言（yán）都同等重（chóng）要，管理者精力有限，他（tā）只能优先关（guān）注重要问题。

● 绘制价值树。各细分单元的EVA加总即为集团的价值创造。未来创造的EVA流折（shé）现（xiàn）值，加上公司目前的账面权益价值，即集团整（zhěng）体的权（quán）益价值。

在完成第一步骤的工作后，着手（shǒu）分析（xī）集团（tuán）内部的价（jià）值创造（zào）者（value creator）和（hé）价值破坏（huài）者（value destroyer），并制（zhì）定整个（gè）集团层（céng）面上（shàng）的关键（jiàn）业绩指标（biāo）。

接（jiē）下来的工（gōng）作是制定（dìng）整个（gè）集团的关键业绩指标。小组成员对所（suǒ）有细分部门的价值（zhí）驱动因（yīn）素（sù）进行灵敏度分（fèn）析，根（gēn）据各价值驱动因（yīn）素对于整个集团EVA变化1%的影（yǐng）响进行排序，从而确定整个集（jí）团最重要的价值驱动因素，即（jí）关键业绩指标。

● 定义战略（luè）差距。

● 制定可执行的战略方案。接（jiē）下来是制定（dìng）可执行的战略方案以弥补价值差距。通（tōng）过与竞争对手在各（gè）项关键业绩指标上的（de）比较，行动小组（zǔ）了（le）解到集团（tuán）和细分部门在哪些关键业绩指标上表现（xiàn）不佳（jiā）(underperformance)。

● 沟通。为了获（huò）得良好的股（gǔ）票表现，集团除（chú）了有一个（gè）可（kě）执（zhí）行的战（zhàn）略方案，还需要持续不断与资本（běn）市场沟（gōu）通，说故事（shì）（equity story）。沟通（tōng）是为了让市场对公司未来价值创造能（néng）力有良好的预期。公司（sī）如果能让股东和投（tóu）资者相信（xìn），公司未来有（yǒu）巨大的价值增长潜力，公司的股（gǔ）价表现（xiàn）就会在业内（nèi）上（shàng）市公司中保持（chí）优（yōu）势（shì），树立良（liáng）好的（de）声誉。

推荐价值（zhí）导向的管理控制体系，因为这（zhè）能够帮助企业明确其经营目标--创造（zào）经济价（jià）值实现股东利益。在应用这一（yī）分析（xī）工（gōng）具的过程中，管理者将对公司内（nèi）部（bù）不同（tóng）业务单元的真实贡献有（yǒu）新的认识和了（le）解，他会发现（xiàn），很多以前公（gōng）认有价值（zhí）的部门非但没有为企业创造价值，反而在破坏企（qǐ）业的价值；而另外一（yī）些看上去业（yè）绩不（bú）佳的业务则有（yǒu）可能成为价值创造（zào）的"明星"。