随着国有企业（yè）经济体制（zhì）改革的深化，国企的规（guī）模、实（shí）力、创新（xīn）能（néng）力不断迈（mài）上新台阶。但在一些核心指（zhǐ）标上仍和世（shì）界（jiè）一流企业有着（zhe）不小差距，想要缩小这种差距，对标管理是一（yī）种非常（cháng）有效的手段。通过阐（chǎn）释（shì）优秀企业（yè）管（guǎn）理体（tǐ）系和企业项目化（huà）管理范式理论，结（jié）合国有企业（yè）管理现状，明晰国有企业管理水平提升路径（jìng），对（duì）推动国有企（qǐ）业深化改革（gé），提升实力具有（yǒu）重要的理论（lùn）和实（shí）践意义。

淡马（mǎ）锡模（mó）式借鉴

一、商业（yè）模式（shì）的（de）竞争优势

随着新加坡政府经济转型和产业升（shēng）级（jí），淡马（mǎ）锡（xī）于（yú）2009年修（xiū）改了（le）公司宪（xiàn）章，将公司定位为根据商业原（yuán）则运作的投资（zī）公司（sī），以追求盈利（lì）为最高宗（zōng）旨，淡马锡（xī）转（zhuǎn）型为（wéi）商业（yè）投资（zī）公（gōng）司（sī）和主（zhǔ）权财富（fù）基金。淡马锡商业（yè）模式起点从（cóng）集（jí）聚向联盟（méng）发展（zhǎn），从产业链竞争向产（chǎn）业生态竞争演变，商业（yè）模式层级高，极（jí）具前瞻性（xìng）、先（xiān）进性和竞争优势。

二（èr）、管控（kòng）模式的化繁（fán）为简（jiǎn）

淡马锡（xī）非（fēi）常重（chóng）视公司治理（lǐ），坚持公司所有权和经（jīng）营权分离，主张董事会独立于（yú）管（guǎn）理层，董（dǒng）事会依据公司法对战略预（yù）算、重大（dà）投（tóu）融资（zī）、首席执行长的委任及继任计划、董（dǒng）事会变动（dòng）等重大事项保留决（jué）策（cè）权（quán）。董事会下设委员会，有独（dú）立信息渠道协（xié）助决策，选派（pài）淡联企业董事，标准是符（fú）合企业发展战（zhàn）略及风险管控需（xū）要等。淡（dàn）马锡管（guǎn）控以产权（quán）关（guān）系（xì）为纽（niǔ）带，通（tōng）过淡联企业公司治理方式实现，管理层级（jí）扁平（píng）化，没有行政管（guǎn）控一抓到（dào）底。淡马（mǎ）锡对淡联（lián）企业董事（shì）会建设坚（jiān）持依法（fǎ）依宪，没有授权（quán）多少的平衡和拿（ná）捏，没有母子公司无休止的（de）争议和内耗，可复制的董事（shì）会（huì）制度使得集团管控（kòng）化繁为（wéi）简。 

三、总部经济价值（zhí）的明确定（dìng）位

淡（dàn）马锡人（rén）数不到（dào）500人（rén），部门分（fèn）为三类。第一类是（shì）业务（wù）部门，分别是直接投资部（bù），专注于（yú）投资电讯、制（zhì）造业、服务业和交（jiāo）通后勤等；策略投资部专（zhuān）注于互联网（wǎng）等新（xīn）技术领域投资；证券投资（zī）部专注（zhù）于投资基金和管理（lǐ）证券（quàn）、债券和（hé）现金投资。第二类是职能部（bù）门，分别是财务部门、审计部、机（jī）构服务部，为投资部门提供支持（chí），承担淡马（mǎ）锡人事、内部审计和行政功能（néng）。第三类（lèi）是（shì）关（guān）键管理部门，分别是（shì）战略发展部，重点管理（lǐ）和研（yán）究投资项（xiàng）目；资本资源管理部管（guǎn）理投资组合；公司组（zǔ）织发展部，关注人力资源管理和队伍建设，价值观建（jiàn）设等。淡马锡主要时间和精力是寻（xún）找增量业务（wù），优化投资组合，不直接（jiē）干预淡联企业的（de）日常经（jīng）营业务，避免也（yě）无权直接决定管（guǎn）理层的去（qù）留（liú），淡（dàn）联企业作为（wéi）独立法人主体，直接对股东回报负（fù）责。

四（sì）、激励机制的有效性（xìng）

淡马（mǎ）锡薪酬结构多元，除了提供有竞争力的（de）基本（běn）薪酬之外（wài），还有短期、中期、长（zhǎng）期和（hé）实践利益（yì）共享激励机制（zhì）。短期激（jī）励是年度现金花红，取决于年度业绩目标完成情况。中（zhōng）期奖励机制是财富增值（zhí）花红（hóng）储备（bèi），取决与（yǔ）员工某个时期的（de）相对贡献。长期激励（lì）是员工可能获得（dé）联合投（tóu）资单（dān）位以绩（jì）效或者时（shí）间为兑换条件的奖励。在实践（jiàn）利益共享（xiǎng）部分，如淡马锡（xī）某个时（shí）期投（tóu）资回报（bào）较（jiào）低，员（yuán）工负（fù）数财（cái）富（fù）增值可结转至下一年度，与取得（dé）财富增值正值加（jiā）以冲抵。淡马（mǎ）锡薪（xīn）酬理念强调员工的（de）奖励制度与（yǔ）股（gǔ）东利益一致，共（gòng）同分享收益，共（gòng）同承担损失（shī）；注重业绩导向，通过短中长期激（jī）励组合满足企业和员工的（de）多元需（xū）求；重视（shì）正（zhèng）负向激励并轨方式（shì），如保留（liú）在（zài）财富增值储（chǔ）备账（zhàng）户中延迟发放（fàng）的花红（hóng），会因公（gōng）司投资（zī）组合不理想（xiǎng）被召（zhào）回或冲抵的（de）可能（néng）；关注员工利益，如个人财富增（zēng）值花（huā）红储备账户（hù）结余为正数时，高级（jí）管理层将获（huò）得不（bú）超过三分（fèn）之一的现（xiàn）金奖励（lì），中（zhōng）层员工提现（xiàn）比例为二分之一（yī），其他员工提现比例为三分（fèn）之二（èr）。 

深投控管理制度创新亮点

一、全面推行“卓（zhuó）越党建”模式 确保党的领导融入公（gōng）司治理各环节

一是全面（miàn）加强党的领导不动摇。推动（dòng）全系统378家独立法人企（qǐ）业“党建入章”全覆盖，出台党委会议事规则、党委研究决定事项清（qīng）单和（hé）研究讨论重大经营（yíng）管理（lǐ）事项清（qīng）单，“先党内、后提（tí）交”成（chéng）为重大事项决策固定程序。二是（shì）压实主体责（zé）任不放松。推行企业党委书记和董事长“一肩（jiān）挑”、纪委书记（jì）兼监事会主席模式（shì），保证（zhèng）党的组（zǔ）织领导（dǎo）体制全（quán）覆盖。建立党（dǎng）委领导、纪委统筹，纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控、内控等监督（dū）资（zī）源协同联（lián）动的（de）“六位（wèi）一体”监督体（tǐ）系，实现（xiàn）党内监督与法人（rén）治理（lǐ）监督有（yǒu）机融（róng）合。三是党建（jiàn）引领发展不偏航。将党建工作纳入企业“十四五”发展战略规划（huá）和年度重点工作（zuò），作（zuò）为（wéi）硬（yìng）指标、硬（yìng）任务加强督办考（kǎo）核。实施“卓越党建（jiàn）”工程（chéng），培育“党建”+“园区（qū）楼宇”“产业（yè）服务”“重（chóng）大项目（mù）”等特（tè）色品牌，推动党建与（yǔ）经营业务相融互（hù）促、服务国家战略落地实施。

二、探索完善“卓越治理”经验（yàn） 构建以（yǐ）章程为核心（xīn）的规章制（zhì）度体系（xì）

一是建立章程“动（dòng）态化调整”机制。通过章程明确（què）界定出资人、党委（wěi）会、董（dǒng）事会、监事会、经理层等治理主体职（zhí）责权（quán）限，并根据政策环境（jìng）、监管体制、转型（xíng）发展等形势变化，动（dòng）态修订完（wán）善公司章程、议事规则和（hé）配套（tào）制（zhì）度，确（què）保（bǎo）公（gōng）司规范运作有法可（kě）依、有章可（kě）循（xún）。二是推进实施“治理（lǐ）型管（guǎn）控”模式。结合子企业所处行业（yè）特点、法（fǎ）人治理完善程度、市场化水平（píng）等因素，“一企（qǐ）一策”指导企业完成章程修订，并在（zài）章程中明确股（gǔ）东会、董事会决策事项和具体标准，通过派出（chū）股东代表、股权（quán）董事（shì）在股东会、董事会上行权履职，确保出资人意志（zhì）在企业重（chóng）大事项（xiàng）决策过程中得（dé）到贯彻执行。三（sān）是（shì）率（lǜ）先探索“差异化管控”路径。对于（yú）新收购的民营上（shàng）市公司，以差（chà）异化管（guǎn）控方（fāng）式参与（yǔ）公司治理，建（jiàn）立以章程为根本准（zhǔn）则、董事监事履（lǚ）职为重要抓（zhuā）手、重大（dà）事项沟通为必备程序以及紧急情（qíng）形干预为兜底保障的“3+1”治理（lǐ）体系，既维持了企业自主经营权和企（qǐ）业家精神，又保证了（le）国有股东不缺位、不错位、不越（yuè）位（wèi），促进企业高效融合发（fā）展。

三、着力（lì）推进“卓越董（dǒng）事（shì）会”建设 加快从（cóng）规范管理向卓越治理迈进

一是优化董事会成员结构。结合（hé）公（gōng）司战略规划和主业方向，聘请金融专家、资（zī）深律师担（dān）任（rèn）外部董事，建立（lì）外部董事占多数，内部董事（shì）、专兼职外部董事合理搭配、规（guī）模适中、专（zhuān）业互补的董事（shì）会。二是保障董事会规范高效运作。重（chóng）点把好董事会运作（zuò）“时间关（guān）、程序关、沟通关、质量关、督办（bàn）关（guān）”五道关口，积极（jí）组（zǔ）织外部董事到基层企业和重（chóng）点项目调研，为董事履职和发挥作（zuò）用提（tí）供支撑；支持董（dǒng）事独立客观发表意见，形成“开放（fàng）包（bāo）容、质疑辩论、务实高（gāo）效”的董事会文化，确保重大决策科学（xué）审慎。三是加（jiā）强子（zǐ）企业（yè）董（dǒng）事（shì）会建设。按照国企改革三年行动方（fāng）案部署要求，推动105家各级子企业董事会应（yīng）建（jiàn）尽建、配齐配强完成率达100%，外部董事占多（duō）数完成率达100%。结合授权放权改革（gé），推动公司（sī）总部及子（zǐ）企业充分落（luò）实董事会职权。

四、建（jiàn）立健全“卓越管控”体系 激发释（shì）放企业内（nèi）生动（dòng）力和发展活力

对标世界一流找差距、补短板，建立科学规范、系统完（wán）备、运行高效（xiào）的管理治理模式。一是突出授权放权。学习（xí）借（jiè）鉴淡马（mǎ）锡先进经验，坚持放活与管好相（xiàng）结合（hé），层（céng）层“松绑”提高经营决（jué）策效能。深圳市国资委（wěi）对深投控加大授权放权，将投资、产权变动等多（duō）项决策权授予企业；深投（tóu）控董事会对经（jīng）理层加大放（fàng）权（quán），大幅调高投资、借款（kuǎn）、担保（bǎo）等10个方面决策权（quán）限；“一（yī）企一（yī）策”授（shòu）予子企业更大的自主决策权限，极大提高了决策效率、激发（fā）了企业动力。二是（shì）突出人才强企。坚（jiān）持“市场化选聘、契约化管（guǎn）理、差异化薪酬（chóu）、市场（chǎng）化退出”原则，构建“选育用留（liú）”全链条人才工（gōng）作体系。全面（miàn）完成（chéng）25家下属商业类企业经（jīng）营班子（zǐ）整体市场（chǎng）化选聘，434名经（jīng）理层成员（yuán）全部签（qiān）订（dìng）任期协（xié）议、经营责任（rèn）书，任期制和（hé）契约化管理（lǐ）实现全覆盖。强化考核（hé）刚性（xìng）约束（shù），依据（jù）考核结果兑现薪酬、决定是否续（xù）聘，有效（xiào）解决管理人员“能上不能下、能进不能出”的问题。三是突出激励约束（shù）。坚（jiān）持业绩与（yǔ）市场（chǎng）“双（shuāng）对标”，构（gòu）建“以业绩为导向、增量（liàng）利润分享为主、收（shōu）入能高（gāo）能低”的激励（lì）约束机制（zhì）。公司（sī）总部高管人员实行（háng）差（chà）异化考核、强制化分布，大幅（fú）拉开薪酬差距（jù）。“一类一策”推动子（zǐ）企业对标行业先进，建（jiàn）立超额利（lì）润分享、员（yuán）工跟投、重（chóng）大项目节点考核、限制性股票等（děng）长（zhǎng）效激励约束机制（zhì）。