项目投资是国有企业经济（jì）增（zēng）长（zhǎng）的源泉，是国（guó）企生（shēng）存发展和创造财富（fù）的重要经营活动（dòng）。建立科学（xué）化的管（guǎn）理机制和内（nèi）部（bù）控制（zhì），是国企（qǐ）项（xiàng）目管（guǎn）理能力的体现，有利于保证国有企业资（zī）产的（de）保（bǎo）值增值，有利于国（guó）有企业（yè）实（shí）现社会价值和经（jīng）济（jì）效益。本（běn）文简要分析（xī）国（guó）有企业投资项目管（guǎn）理工作（zuò）存在的主要问题，并提出（chū）了管理优化的措施。

一、国（guó）有企业投资项目管理概述（shù）

（一）国（guó）有企业投资（zī）项目管理的概念

国（guó）有企业（yè）的项目管理（lǐ）是（shì）国有企业在（zài）项目投资管理中运用专业的知识（shí）、工具、方法，使项目能够在有限资源（yuán）限制下，实现或超过预计（jì）的需求和（hé）期望的（de）过程。项目管（guǎn）理是成功地达成一系列目标相关的（de）活（huó）动的整体监督和管控，项目（mù）管理（lǐ）包含领导（leading）、组织（organizing）、用（yòng）人（staffing）、计划（huá）（planning）、控制（controlling）等五（wǔ）项主要工作。

（二）国有企业投资项目管理的重要性

国（guó）有企业投资（zī）项（xiàng）目管理（lǐ）是企业经营管理的重（chóng）要（yào）组成部（bù）分，对企业（yè）生存发展有着（zhe）决定性的影响。国有投资（zī）企业（yè）为实现战（zhàn）略发展目标，不断优（yōu）化投资结构，对投资（zī）项目发展周（zhōu）期中的工作（zuò）进行全面的管理（lǐ），达到控制风险（xiǎn）并取得良好的经济效益。项目（mù）投资一般具有投资金额（é）大（dà）、影响（xiǎng）时间长、变（biàn）现能力差和投资风（fēng）险（xiǎn）大的特点。投资管理即对立项、可（kě）行性研究、评估、决策、工程建设（shè）、验收、资金回收等一系列活动进（jìn）行规划、协调、监（jiān）控和总结评价，以保证投资项目质量和拓展增值空间，取得利润最大（dà）化，从而实现（xiàn）企业持（chí）续稳定的发展（zhǎn）。

1.国有企业投资项目管理能控制投（tóu）资风险（xiǎn）

加强项目投资管理，可（kě）以将项目（mù）投资额控制在概（gài）预算范（fàn）围内，避（bì）免超概超预算的风险。项目投资（zī）概算是国家（jiā）控制项目投资规（guī）模的最高限额，一般（bān）情况下不得调整。企业根据概算制（zhì）定（dìng）更加科学合（hé）理的预算明（míng）细，预算金（jīn）额（é）一般小于概算金额（é）。将项目投资按照明细分类进（jìn）行控制，每个细（xì）项均不超过预算（suàn）投资金额，来完成项（xiàng）目的（de）所有工（gōng）程建设投资。项目（mù）投资管理是实现项目管理（lǐ）目标（biāo）的重要保证（zhèng），每个（gè）项目严格（gé）执行（háng）投资概预算，就能控制（zhì）项目总投（tóu）资。

2.项目（mù）投资管理，可以优化企业投资结构（gòu）

国有企业应根据企业（yè）所（suǒ）处的发展阶（jiē）段（duàn）制定投资战略，一定（dìng）时期安排的投资规（guī）模（mó）与投资方向，要与企业所能提供的财力、物力和人力相适应（yīng）。加强项（xiàng）目投（tóu）资（zī）管（guǎn）理，能避免因投（tóu）资建设（shè）总规模过（guò）大（dà）、结构不合理导（dǎo）致企业（yè）产生经营风（fēng）险和财务风险。

3.投资项目管理是（shì）内部控（kòng）制的重要（yào）组（zǔ）成部分

项目（mù）管理贯穿（chuān）于项目实施（shī）的全过程，通过计划、组织（zhī）、控制、协（xié）调，使（shǐ）项目在约定时间完成，并保证（zhèng）项目（mù）的质量，使项目（mù）取得成功。

4.国有（yǒu）企（qǐ）业（yè）项目（mù）管理是提（tí）高投资效益的（de）重要（yào）手段和途径

项目投资（zī）的特点是涉（shè）及的（de）时（shí）间（jiān）跨度大，空间（jiān）范围广，投入的人力、物（wù）力（lì）、财力（lì）多。科学的项目管理不仅是投资项（xiàng）目建设得以顺利进行的条件，而且（qiě）还是（shì）高（gāo）质量高水平（píng）、多快好省地完成建（jiàn）设任（rèn）务，优化项目方案，节省（shěng）投资成（chéng）本，在项（xiàng）目运营后提高项目投资效益的关键。

二、国（guó）有企（qǐ）业投资项目管理存在的问题（tí）

（一）国有（yǒu）企业投（tóu）资项目管理制度、内部控制不够（gòu）健全

第一（yī），由于国有企业投（tóu）资项目内（nèi）控方面（miàn）存在缺（quē）陷，项（xiàng）目管理制度也不够健全（quán），赏罚不分（fèn）明，当投资项目达成后给项目组奖（jiǎng）励，项目运营（yíng）收（shōu）益未达到投（tóu）资测算没有处罚，因此（cǐ），存（cún）在投资任务（wù）业绩压力时，项（xiàng）目投资（zī）奖励的（de）分配权力（lì）全部在投资（zī）部门时，有可能投资人员为（wéi）了拿（ná）项目（mù），项目小组成员（yuán）在取（qǔ）得基础数据时（shí），配合调整（zhěng）数据来操纵收（shōu）益率，达到拿项目的目（mù）的，这会导致项（xiàng）目运营（yíng）后，实（shí）际成（chéng）本费用远超过预期，与投资测算差异比（bǐ）较大，内部控制制（zhì）度（dù）没有发挥其应有作（zuò）用（yòng），公司收益下降。

第二，投资决（jué）策机（jī）制不（bú）完善，项目小组成员缺乏独立性（xìng），领（lǐng）导审核（hé）依据投测的结果（guǒ），审（shěn）核过程把（bǎ）关不严（yán）、走过场。项目小组成员是从投资、工程、技术、运营、财务各个部门（mén）抽调而（ér）组成的团队（duì），小组（zǔ）成员直接对投（tóu）资领导（dǎo）汇报，投（tóu）资项目的考核权也（yě）全部在投资部。除小组成（chéng）员参与项目（mù）外，相关部门主管领导没有审核把关，容易导（dǎo）致项目投资可行（háng）性（xìng）研究不充分、不合（hé）理。

（二）投资（zī）项目风险意识不强

第一，国有企业投资进入一个全新（xīn）的行业时（shí），由于不了解行业（yè）的特点、工艺流程以及将要发生的主要成本（běn）项目，缺乏（fá）相关经营经验以及相关专业人员，风险意识不强，不了解的行业存在高（gāo）风险（xiǎn），贸然投（tóu）资这个行业，一（yī）旦盲目参与其中，遇到问题将直接导致投资（zī）失败。

投资存在的主要风险包括：建设项（xiàng）目概算是否有缺（quē）项，总投资（zī）金额可（kě）否涵盖项目建设，不能涵（hán）盖总投需积（jī）极与对方沟通解（jiě）决方案，如果风（fēng）险把控不严（yán），工程（chéng）师（shī）未（wèi）识（shí）别缺项会导致超概风（fēng）险产生；由于（yú）风险意（yì）识不（bú）强，项目建设风险管理失控，使得（dé）部分项目拖了（le）几年迟迟不能运营，导致财务费用成倍（bèi）增加，项（xiàng）目没（méi）有运营无法取得（dé）收入，投（tóu）资本金一直无法（fǎ）收回，项（xiàng）目停（tíng）滞（zhì）时间较长的话可导致项目亏损；对于接手已（yǐ）建成的项目，需谨慎分（fèn）析项目是否有（yǒu）质量（liàng）问题，影响是（shì）否巨大（dà），评（píng）估风险后（hòu），在协议中约定来撇清（qīng）责任，如果投资（zī）时未做相（xiàng）关实地（dì）项目质量调研，一旦成（chéng）交就无（wú）法挽回；技术人员谨慎需分析成（chéng）本明细项（xiàng）目是否有漏项，项（xiàng）目运营收入剔（tī）除实（shí）际成本（běn）费用后能否取得盈（yíng）利（lì），如（rú）果风险控制不到位会导致亏损；在项目（mù）投资前做好风（fēng）险控制，调研（yán）项（xiàng）目是否存在回（huí）收投资难（nán）的风险，当地政府的信用及财（cái）政状况能否保证项目建成运营服务费足够回（huí）收；国家环保监（jiān）督（dū）力（lì）度（dù）不断加（jiā）强，项目是否有（yǒu）导致环境污（wū）染的（de）风险，进而导致环（huán）保（bǎo）处罚（fá），影响退税的问题（tí）。投资项目需（xū）谨慎选择，如果风险（xiǎn）控（kòng）制（zhì）不到位，则有可能血本（běn）无归。

第二，未（wèi）根据项目风险的大小确定折现率，如果都（dōu）使用统（tǒng）一的折现率计算净现值不合（hé）理。公司确（què）定一个平（píng）均（jun1）的资本成本率，对于高风险项目应列举存在各（gè）项（xiàng）风险（xiǎn），并考（kǎo）虑其影响计（jì）算时进行（háng）风险加层，按高于平均折现率的折现方法来预估项目的价值，否则就会高估项目（mù）的价（jià）值，形成错误的投资决策。

（三）新项目投产（chǎn）后收入（rù）增长而（ér）净利润下降

1.竞争压力导致目前新项（xiàng）目收益降低

由（yóu）于央企跨界（jiè）进军，行业（yè）竞争加剧。传（chuán）统型企业近年来（lái）总营（yíng）收、净利润增（zēng）速（sù）均呈下降趋势。央企（qǐ）的跨界进军，推（tuī）动了行业的投资（zī）并购（gòu）热潮（cháo），加速（sù）了行（háng）业洗牌（pái），使国有资（zī）本充当投资先锋作用、民营企业向技（jì）术与运营转型（xíng）的局面开始形成。随着市场（chǎng）的逐（zhú）渐（jiàn）饱和（hé），重建（jiàn）设轻运营的（de）时（shí）代即将转向提质增效与可持续运营（yíng）。竞（jìng）争压力使得国有企业为了取得（dé）项目，而降低期（qī）望收益率（lǜ），而国企不仅注（zhù）重经济效益，也同（tóng）样重视社（shè）会（huì）责任（rèn），在与民企竞争价（jià）格时存（cún）在劣势，由于（yú）管理（lǐ）模式不一样（yàng），项目运营的成本普（pǔ）遍会高于民营企业（yè），成本的增加导致项目运营后可能达不（bú）到预期收益，甚至还可能（néng）产生亏损，投资质量不（bú）佳严重影响（xiǎng）国有企业的可持续（xù）发展。

2.风（fēng）险（xiǎn）识别把控不严（yán）导（dǎo）致新（xīn）项目收益低

当集团总部下达给（gěi）国企（qǐ）的（de）投（tóu）资任务指标压力较重，而实际市场项目资（zī）源（yuán）又（yòu）比较匮乏，或者当国企项目（mù）投资（zī）风险（xiǎn）识别把控（kòng）不强时（shí），导致碰（pèng）到上述的任何一（yī）项风险（xiǎn）问题时，项目收益肯定难以达到预（yù）期，甚至（zhì）还可能产生巨大的亏损。

3、大型（xíng）设（shè）备、主（zhǔ）要（yào）材料采购透明度低，导致企业利润流失（shī）

国（guó）有企业大（dà）型设备及材料采（cǎi）购审批流程走（zǒu）过场，价格容易被操纵，导致价格普遍（biàn）高于同期市（shì）场价，导致企业利润流失，且收（shōu）受回扣（kòu）成为潜规则，缺乏（fá）有效（xiào）的监督机（jī）制（zhì）。

三、加强（qiáng）国有企（qǐ）业（yè）投资项目管理（lǐ）的措（cuò）施

（一）建立详细的投资（zī）项目管（guǎn）理制度及体（tǐ）系（xì），加强（qiáng）内部控（kòng）制

建立详（xiáng）细的（de）投资项（xiàng）目管理制度，以事前控制为（wéi）主，过程的控制应保证公正（zhèng）、合理、精（jīng）细（xì）。投（tóu）资控（kòng）制应贯穿于投资项目实施的全过（guò）程（chéng），明确（què）各（gè）部门（mén）的管理职责（zé），建立健全（quán）内部控制制度，对投资项（xiàng）目的立项、评估、决策、实施、评价的各个环节进行监督和控制。

1.建（jiàn）立（lì）精细化项（xiàng）目管理制度（dù）及体系

为加强（qiáng）投资项目（mù）的内部（bù）管理，规范各部门和（hé）人员的管理（lǐ）行为（wéi），建立详细的（de）项目管（guǎn）理制（zhì）度，在投资项目管理的所有环节（jiē），规范（fàn）投资（zī）项目的行为，做到有章可循。建立（lì）完善预算系（xì）统、核算系（xì）统、分析（xī）系统，制定完善（shàn）的考（kǎo）核制度，构（gòu）建（jiàn）精细化的管（guǎn）理体系，提高员工的素质，控（kòng）制（zhì）风险并（bìng）提高（gāo）项目管理（lǐ）质量和（hé）效益（yì）。

2.不相容的职务相分离（lí）

企（qǐ）业应建立对外投资业（yè）务岗（gǎng）位责任制，对与投资相关部门和人员的职责和（hé）权（quán）限进一步规（guī）范，保证不相容的岗位相互分离、相互制（zhì）约、相（xiàng）互监督。关键岗（gǎng）位定期轮岗，防止舞弊的发生，强（qiáng）化（huà）企业（yè）管理层和基层人员的风险管理意识，特别是负责技术（shù）岗位人员（yuán）在投资测算时需保持严谨（jǐn）性、科（kē）学性、独立性。

3.建立投资（zī）业务的授权（quán）批准制（zhì）度

国有企业需建立（lì）授权批准制度，明（míng）确授权批准的流程和相（xiàng）关控制措施，明确（què）审批人权限、责任。严格（gé）未把控（kòng）经授权（quán）的部门和人员办理对外投（tóu）资的（de）审批，审批人员严格根（gēn）据授权审（shěn）批制度（dù）的规（guī）定，在授权范围内审批，严（yán）禁（jìn）越权审批。

4.建立对外投资风险（xiǎn）管理导向下的（de）内（nèi）部控制（zhì）机（jī）制（zhì）

国有企（qǐ）业（yè）的投资决策是风险存在的关键之处（chù），在投（tóu）资前进行可行性（xìng）评估，控（kòng）制投（tóu）资（zī）决策的风险是（shì）风险评估最重要的环节。通过分析（xī）项目的整（zhěng）个生命周（zhōu）期的投入和（hé）回报，项目实（shí）施过程的风险控（kòng）制与应对（duì），并根据企业的实（shí）际情（qíng）况，进行可承受能力分（fèn）析，从而形成关键控制（zhì）节（jiē）点（diǎn），分析每一节点（diǎn）是否（fǒu）可控，形（xíng）成决（jué）策依据（jù）。投资过程中对可（kě）能（néng）存（cún）在风（fēng）险（xiǎn）的（de）几个点、金额比较大的重点核查，严格执（zhí）行投资人员权（quán）限的核查（chá），加强采购环节内部（bù）审计监督，发现问题（tí）严惩不贷。

（二）依据企业战略发（fā）展阶段进（jìn）行投资（zī）

企业战略决定对外投（tóu）资的规模、行业、结构等（děng），国有企业战略的（de）选择（zé）要根据（jù）企业所处的发展阶段来制定，切忌盲目下达投资（zī）任务指标。企业要考虑过去采用的战略，调整企业战略需充分（fèn）考虑（lǜ）公（gōng）司现有的资（zī）源，使新战略的选（xuǎn）择减少过去战（zhàn）略的限（xiàn）制与影响，推进新战略（luè）的实施（shī）。其次，决（jué）策者（zhě）对（duì）风险的态度不同，对战（zhàn）略类型的（de）选择会有明显不同，当处于企业成立时的快（kuài）速拓展期时，应选择成长型战（zhàn）略，承担适当可控的风险，来（lái）取得快速增（zēng）长，回避（bì）风险会选择稳定型和收缩型战略。根（gēn）据市场环境的（de）变化及（jí）时准确地做出（chū）战略调整反应，同时企（qǐ）业对外投资也应该与公司总体战（zhàn）略相适应。

（三）控制投资风险

国有企业（yè）投资前应该进行充（chōng）分的尽职（zhí）调（diào）研，列举存在的各类（lèi）风险以及分析有效的（de）解决措施，明确风险承担（dān）人员（yuán）的投资责任，分析（xī）自身的资金情况，估算投资项目资本回（huí）报率（lǜ），并且（qiě）严（yán）格按照规定对投资项目进行审查，对于不符合投资规定的项目（mù），国有企业一律不得进行投资，对于高风险的项目（mù）一（yī）定要谨慎选择。同时，应关注法律风险，国有企业对外（wài）投资金额（é）不应当超过净资产的 50%，通过对投（tóu）资（zī）风险（xiǎn）的有效把控来实现企业风险的（de）规避。

（四）对项目可（kě）行性进（jìn）行深入分析（xī）

现阶（jiē）段，一些国有（yǒu）企业在展开项目投（tóu）资立项以前并未（wèi）进行科学的规（guī）划，没（méi）有做好可（kě）行性分（fèn）析，往（wǎng）往会盲目投资，加之投资形式缺（quē）乏科学性，促使企业经济效益无法有效提升。所以，为了避免国（guó）有企业在进行（háng）项目（mù）投资（zī）时出现（xiàn）缺（quē）乏合理性的问题，国（guó）有企业（yè）必须在进行投（tóu）资以前合理规划所有内（nèi）容，同时做好可（kě）行性分析（xī）工作，对未来市场发展进行（háng）充（chōng）分的了解，在（zài）对自身资产与专业（yè）技术水平有一（yī）个正确认识的基础上，对投（tóu）资项目（mù）活动期间极易出现的安全隐患（huàn）问（wèn）题、投资（zī）风（fēng）险与（yǔ）政策（cè）风险等进行（háng）深入的研（yán）究。

（五）投资（zī）后评价应作为项目（mù）绩效（xiào）考核依（yī）据，及时总结经验

项目后评价是项目管理的重要环节（jiē），通过全（quán）面系统回顾投资项目的决策过程、实施过程、经济（jì）效益及其（qí）影响，找（zhǎo）出决策时确定的目标，与其（qí）实际各项技术、经济（jì）指标的对比，找出（chū）差异并分析原因，总结经验、吸取教训、提出对策，来提高企业投资管理和决策（cè）能（néng）力（lì），提升企业经（jīng）济效益。

国有（yǒu）企业应建立后评价相关制（zhì）度（dù）和考核实施细则，凡（fán）属重点（diǎn）项目在项目运营两年后，均需组织后评价（jià），后评价指标采用定量（liàng）指标与定性指标相接合的（de）办法，采用对（duì）比（bǐ）分析法，将投资时的（de）测算过程和评（píng）价（jià）阶段所计算的项目的投入、产出、效益（yì）、成本费用对应的评价指标与项目实施后实际的评（píng）价指标进行对（duì）比分（fèn）析，计算前后变化的金额，分析变（biàn）化的（de）原因（yīn），来评价计划（huá）、决策和实施的质量，得出项目成功程（chéng）度的结论，出具项（xiàng）目后评价报告的过程。在项目实施前，制定项目实施管（guǎn）理的考核评价（jià）指标，通过提（tí）高投资团（tuán）队的绩效，来激励和（hé）提（tí）升项目绩效（xiào）以及整个企业的绩效，并配套相应的项目绩效奖励（lì），来保（bǎo）证项目（mù）的成功。

国有企业要（yào）分析研究那（nà）些成功（gōng）的（de）投资（zī）项目，得（dé）到成功的启发（fā），不断（duàn）复（fù）制，吸取失败（bài）的教训（xùn），能让企业（yè）投资离成功更近。因此（cǐ），及时进（jìn）行项目管理投资分析、对比、反（fǎn）思、总（zǒng）结，将数据及时比（bǐ）对输出（chū），作为下（xià）次（cì）投资的（de）参考，这样（yàng）能避免以后类似项（xiàng）目（mù）投资的失败，给国（guó）有企业带来巨大的损失。

四（sì）、结语

国有企业是推进国家（jiā）现代化、保障（zhàng）人民共同利（lì）益的重要力量，国有企业（yè）是我国基础设施投资主力军，大规（guī）模（mó）基础设施建设（shè）需要（yào）国有（yǒu）企业承担起顶梁柱作用。国有企业（yè）投资项（xiàng）目管理不（bú）但要（yào）取得（dé）良好的社会效益，而且高（gāo）质量的（de）项目投（tóu）资可以为国有企业带来（lái）良好经济效益，实现国（guó）有企业的可持续发展（zhǎn）。针对目前国（guó）有企（qǐ）业项目投资（zī）仍（réng）存（cún）在问题，只有（yǒu）不断（duàn）优化改善国有企业投资（zī）项目管理的能（néng）力，从根本保证（zhèng）投资项目的质量，才能（néng）促进（jìn）国企投资（zī）项目的稳定健（jiàn）康发（fā）展（zhǎn）。