我们时常看见（jiàn）很多企业因为企业（yè）运行效率（lǜ）降低、组织结构（gòu）臃肿、企业效（xiào）益急剧下降而着急寻求组织结构转变，虽（suī）然这些紧急信号已经要求企（qǐ）业（yè）必须做出（chū）调整和变革，但没有（yǒu）深（shēn）刻剖析原因便急于进行组（zǔ）织变革，往往（wǎng）导（dǎo）致本末倒（dǎo）置，流于形（xíng）式的组织机构（gòu）调整，未（wèi）对组织变革的障碍进行深层次剖（pōu）析等等，都使得变革效果大打折（shé）扣。那么如何有效调整组织架构，实（shí）现组（zǔ）织（zhī）变革，从而支撑企（qǐ）业战略目标的（de）实现呢，笔者将以探寻组（zǔ）织变革的深层次原因为出发点，从（cóng）流程与组织的关系中（zhōng）探索组织变革的有效途径。

一、 探寻组织结构变革的原因

 

企业的（de）竞争（zhēng）能力下降（jiàng）是组织结构变革（gé）的直接原因，企（qǐ）业的内外因均有可能导致企业竞争能力下降。

 

1、 由于企（qǐ）业不能适应外部（bù）经（jīng）营宏（hóng）观环境的变（biàn）化导（dǎo）致企业竞争能力下降。国（guó）民经济环境变化、产业结构调整、政府经济政策改变、市场（chǎng）竞争环境调整等等外部因（yīn）素存在多变、不确定等特（tè）性，使得企业对这些（xiē）外部（bù）因素往往不（bú）能及时（shí）预（yù）测，并做出相应对策，导致企业市场（chǎng）竞争（zhēng）能力下降，直接的反（fǎn）应是企业（yè）市场（chǎng）份额降低、企业效益（yì）下（xià）降（jiàng）或者（zhě）资产负债比重加（jiā）大，随之带（dài）来（lái）的是（shì）企业战略目标和业务策略的改变，而要实现（xiàn）企业战略目标（biāo）和业务目标，适应（yīng）外部经营（yíng）环境的多（duō）变（biàn），组织变革（gé）成为必（bì）然。

 

2、 另外，从企业内部自身因素分析，企业（yè）自（zì）身管理水平不到位（wèi）、人才供给不足、机构设置臃肿、部门职能模糊（hú）交叉、制度体系建设（shè）不完善等原因也会造成企（qǐ）业难以适应外（wài）部（bù）经营环境要（yào）求，从而（ér）驱动组织变革。

 

3、 从（cóng）上面两点分析，提升企业竞争能力，实现组织变革主要（yào）有两点目标，一是快速适应企业外部经营环境的变（biàn）化，增强（qiáng）组织（zhī）的灵活性和应（yīng）变（biàn）能力，使企业快速适应外（wài）部（bù）市场的快节（jiē）奏与高效率，二是实现组（zǔ）织扁（biǎn）平化，避免机构臃肿，简化工（gōng）作（zuò）步骤，厘清组织责任关系。由此（cǐ）可（kě）见，成本控（kòng）制（zhì）、质量保证、效（xiào）率水平是衡量一个（gè）企业竞争能（néng）力的核心指标，而（ér）降低（dī）企业运营成本、确保（bǎo）运行质（zhì）量，提高运行效率，是流程（chéng）重组和优化的三项核（hé）心使命，因此要实（shí）现（xiàn）提高企业竞争能力这（zhè）个目标，通过流程和组织结构的有效（xiào）结（jié）合成为（wéi）有效途径之一。

 

二（èr）、 构（gòu）建基于流程的组织（zhī）结构是实现（xiàn）组（zǔ）织变革目标的有（yǒu）效途径

 

按照BPR（流程优化）创始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教授的定义，流程优化是“追求业务流程变革的根本性和彻底（dǐ）性，希（xī）望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善。要求以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，主张客（kè）户价（jià）值（zhí）与（yǔ）组织变通，以达（dá）到快速适应市（shì）场变化的目的。”流程（chéng）优（yōu）化解决的问（wèn）题（tí）是，识别和（hé）消（xiāo）除流程中（zhōng）的无效活动，以企业战略目标和市场价值（zhí）为导向，确保流程中（zhōng）增值活动的最大化，明晰组织（zhī）责任主体之（zhī）间的权责（zé）划分，提高企业整体运行效率，促使企业管理精益求精（jīng），但现（xiàn）实情（qíng）况是企业常常出现组（zǔ）织结构（gòu）与流程没有很（hěn）好地衔接，流程迁（qiān）就组（zǔ）织结构（gòu）的现（xiàn）象，造（zào）成了（le）为迁就现（xiàn）有（yǒu）组织（zhī）结构而忽略流程（chéng）精简的（de）要求，导致工作（zuò）流程的繁琐和混乱，从而（ér）加剧了企业运行（háng）效率的下降和竞（jìng）争（zhēng）能（néng）力降低（dī）。因此构建基于流（liú）程的组织结构成为组织（zhī）变革的（de）必然。

 

三、 实施“一优化（huà）、二设计、三衔接”的策略，顺（shùn）利构建基于流程的组织结构，确保组（zǔ）织变革（gé）目标实现

 

1、 优化（huà）流程。明（míng）确流程优化目标（biāo），成立流（liú）程优化小组，小组成员包（bāo）括了企业的决策层（céng）、管理层（céng）与执（zhí）行层，通（tōng）过业务（wù）流程、辅助（zhù）流程等维度开展对现有流程的（de）梳理（lǐ），评估现有流程管理体（tǐ）系，将（jiāng）企（qǐ）业整体（tǐ）管理（lǐ）流程拆分成独立的流程体系，例如（rú）战略管理流（liú）程、生（shēng）产流程、采（cǎi）购流程、财务流（liú）程等等，突出重点，选择急需优化（huà）和改善的关键（jiàn）流程，明确改进方向，实施（shī）流（liú）程优化设计（jì）与完善，开展优化（huà）流程的（de）讨论（lùn）与确认，最终完成（chéng）流程的优化设计。

 

同时（shí），流程优（yōu）化过程（chéng）中需要有三点（diǎn）保障措施，一是企业核心决策人物（wù）的支（zhī）持与推动，在流程优化变革（gé）过程中扫除障碍，为顺利实施流（liú）程（chéng）优化“保驾护（hù）航”；二是广泛听取员工的建议和意见，员（yuán）工是流程最终的执行者（zhě），深（shēn）入广泛（fàn）地让员工（gōng）参与进来，可确保流（liú）程的可操作性与落（luò）地；三是坚持（chí）流程（chéng）持续改（gǎi）进（jìn），流（liú）程优化不会一劳永逸，需要企业（yè）决策层和流程优化小组持续地专（zhuān）注（zhù）和投入（rù），在流程（chéng）执行过程中不断（duàn）完善和优化（huà）流程。

 

2、 设计基于流程的组织结构。通（tōng）过流程优化，界定了（le）企业的有效工作活动，这（zhè）些有（yǒu）效工（gōng）作活动（dòng）由哪些责任主体承（chéng）担便（biàn）是组织结构设（shè）计的（de）内容。以流程（chéng）导向为（wéi）核心，明确企（qǐ）业的核心功能定位，同时（shí）兼顾（gù）精干高效、责权利对等、专业分工等组织设计原则，完（wán）成部门设置，设计部门（mén）定位与职能（néng），再根（gēn）据部门职能（néng）要（yào）求，设计岗位职责，从而形成系统（tǒng）的组织责任体系。      

3、 衔（xián）接流程与组织结构。流程与组织结构的衔接主要有两（liǎng）个目的（de），一是（shì）清晰划（huá）分决策层、管理层（céng）、执行层间的权责，二是明（míng）确（què）各（gè）部门、各（gè）岗位的权责划分。通过清晰划分和界定（dìng）各层次的职能与职责，使各（gè）部门和员工按照各自的权力和责任开展工作（zuò），避免权责不清，确保组（zǔ）织（zhī）的顺畅运行，从（cóng）而实现企业战略目（mù）标。

如果（guǒ）把企业比成一（yī）个生命体（tǐ）的话，组织（zhī）结构就是骨骼，流程就是（shì）生命体的神经系统，组织结构和流程的完（wán）美结合是企（qǐ）业正常运行的基石，也是实现（xiàn）企业战略目标的（de）重要手（shǒu）段，构建基于流程的（de）组（zǔ）织（zhī）结（jié）构也（yě）将是组织变革的主要趋（qū）势！

作者系九游娱乐和麦肯咨询顾问  贺（hè）耀（yào）东