大多数的杰出领导者都有（yǒu）一个（gè）很重要的（de）共同点：他们的EQ都很（hěn）高。专（zhuān）业能力（lì）只是主管应该（gāi）具备的基本能力，高的EQ，才能造（zào）就出真正（zhèng）卓越的领导（dǎo）人。尽管每个人的EQ生来就不一样，但是只要采取正确的方法，领导者仍然可以培（péi）养出（chū）很高的EQ。您知道（dào）EQ是由哪些（xiē）要（yào）素所组成？要有系（xì）统地（dì）提高（gāo）EQ，经理人（rén）应该采取（qǔ）哪些行动（dòng）？    

每一（yī）位（wèi）企业（yè）人（rén）士都知道这么一个故（gù）事：一位（wèi）很有（yǒu）智慧且能力（lì）很强的主管，被拔擢到领（lǐng）导者的地位，最后却落到失败的下场；他们也大（dà）多知道另一个故事（shì）：一（yī）位拥（yōng）有充实（shí）--但非（fēi）杰出--知识及技能的人，被拔（bá）擢到相（xiàng）同的位置后，却一路（lù）飞黄腾达。 这两个故事，显然支持一（yī）般人普（pǔ）遍认（rèn）同的一个观点，那就（jiù）是（shì）在寻找（zhǎo）一位具备"正确内（nèi）涵"的（de）领导者时，与其说是一个科学（xué）过程（chéng），不如说与艺术（shù）更有关连。毕竟，卓越领导者的个人风格因人而异。                  

有些领导者个性温和（hé），善于分析事理（lǐ）：有些领导者则喜欢高高在（zài）上（shàng）地发号施令。同样重要的是，不同（tóng）情境往往要（yào）不同的（de）领导风格。例如在购并另一家公司时，最（zuì）好（hǎo）派（pài）一（yī）位个性细腻且（qiě）善于协商（shāng）的人主其事；如果公司（sī）已陷（xiàn）入危机，亟待大力整（zhěng）顿时，就需要（yào）一位能施展魄力的领（lǐng）导者。                       

大多数有效领导者有一个很重要的共同（tóng）点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高。 

多数有效领导者有（yǒu）一个很重要的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高。我并不是（shì）说智商（IQ）或专（zhuān）业技术能力不重要，它们和领（lǐng）导者（zhě）是否优秀当然有关连（lián），不过它们（men）多半是（shì）"门槛能力（lì）"（threshold capabilities），亦即是它们是晋升（shēng）为主管应具备的（de）入门能力。

多研究明（míng）显显示（shì），EQ才是（shì）卓越领导的必要条件。就算某人受过全世界最好的学术训练、拥有最敏锐（ruì）的观察力、善（shàn）于分析事理（lǐ），且能源源不断地想出各（gè）式（shì）各样（yàng）的（de）绝佳点子，但（dàn）如果他（或她）的EQ很低，仍然（rán）称不上是一位伟大的领导者。

过去一年（nián）来，我（wǒ）和几位同（tóng）事致力于EQ的研（yán）究，企（qǐ）图了解EQ和工作绩效，特别是（shì）和（hé）领导者的工作绩（jì）效之间的关系。我（wǒ）们（men）观察到EQ如何左右（yòu）人们（men）的工作表现。下文（wén）将一一探（tàn）讨这（zhè）些（xiē）问题，并分别剖析构成EQ的（de）五个要素（sù）：自我（wǒ）意（yì）识（self-awareness）、自我调节（self-regulation）、激励（motivation）同理心（empathy），及社交技巧（qiǎo）（social skills）（请参（cān）阅附录一：EQ的五大要素）。

评（píng）估（gū） EQ

多数大（dà）公司都聘请有经验丰富的心理学家，藉（jiè）着开发目前已广为人（rén）知的"能力鉴定（dìng）模（mó）型（xíng）"（competency model），用来寻找、训练及培育公司（sī）里（lǐ）有领袖（xiù）潜力的明日之星。这（zhè）些心理学家亦针对基层主（zhǔ）管设（shè）计出（chū）类似的能力鉴（jiàn）定模型。最近几年，我搜集并分析了一（yī）百八（bā）十八家公（gōng）司的能力鉴定模型，其中大多是全球知名的大企业，包（bāo）括朗讯科技（Lucent Technologies）、英（yīng）国航空公司（sī），及苏西信托公司（sī）（Credit Suisse）等。

在分析这些企业所采（cǎi）用的能力鉴定模型时，我希望能归纳出，究竟是什（shí）么（me）能力可以让（ràng）员（yuán）工有卓越的表（biǎo）现，同时（shí）我想要（yào）进一（yī）步了解（jiě），该（gāi）能力对工作绩效（xiào）影响程度为（wéi）何。我把这些大企业鉴（jiàn）定员工的能力粗分为三类（lèi）：

一、纯粹技术性技（jì）能，如会计、事业规则；

二、认知能力，如分析推理（lǐ）；

三、能展现EQ的能力，如与他人合作的能力、领导及推（tuī）动变革的成效等。

在设计某些能力鉴定模型时，心理学家会请（qǐng）大公司的（de）资（zī）深经理（lǐ）人明（míng）白（bái）地说出，哪类能力最能描述（shù）组织内大多（duō）数杰出的（de）领导者。在（zài）设（shè）计另（lìng）些模型时，这些心理学家则使用较客观的标准，如事业部门的获利率，去评（píng）估（gū）高阶经理人的领导能（néng）力，以明了所谓的（de）明星（xīng）级主（zhǔ）管是否真（zhēn）的（de）优于较平庸的主管。

接下来，心理学家开始进行密集的访谈及（jí）测验，并（bìng）做成绩评比。此一过程最（zuì）后产生（shēng）一（yī）张清单，上（shàng）面列出一位有效领导者应具（jù）备的要件。这类清单包含（hán）的项目从七个（gè）到十五个不等，如主（zhǔ）动积极、有策略性眼光等。

当（dāng）我仔细分析这些资（zī）料（liào）时（shí），发现了一件令人惊讶的事（shì）实。没错，智（zhì）商的确是卓越绩（jì）效的动力之一，而（ér）具（jù）备远大（dà）的眼（yǎn）光及有长远的方向等认知能力，对一位领导者来（lái）说也很重要，然而当我精（jīng）确计算纯技术技能、智商及EQ对卓越绩效（xiào）的（de）贡献比重时，却发现任何层级都（dōu）一样（yàng）：EQ对卓越绩（jì）效的贡献（xiàn）比重是其余两者的两（liǎng）倍。

我的分析结果进一（yī）步显（xiǎn）示：愈到组（zǔ）织（zhī）高（gāo）层，EQ愈显得重要，而技术技能（néng）的差异则（zé）愈（yù）发不（bú）相干。

换言之，一个（gè）人的阶级越高，他又被视为（wéi）绩效高手，那么他的卓越绩效一定和其EQ成正比关系（xì）。在比较（jiào）高阶（jiē）领导（dǎo）者中的绩效（xiào）高手和表现平平者的能力时，近百分之九十是EQ，而（ér）不是认知能（néng）力方面（miàn）的差异（yì）。

其他学者的研究也证实，高EQ不仅能造就出卓越的领（lǐng）袖（xiù），也（yě）有助于他们带领员（yuán）工发（fā）挥潜能，从而创造出优越（yuè）的工作绩效。已故的人类及组织行为知名学者（zhě）麦克里兰（David McClelland）的（de）发现，就是一个（gè）很好的例子。

一九六六年，麦克里兰以一（yī）家全球性食品公司为对象进（jìn）行一项研究。他发（fā）现，凡（fán）具备（bèi）极EQ的（de）资深经理人，他们所领导的事业部门每年（nián）营收达成率竟然（rán）超过（guò）目标二成。至于那些EQ很（hěn）低的资深经理人，他们所（suǒ）领导的（de）事业部门年营收（shōu）达（dá）成率则低于（yú）目标二（èr）成（chéng）。有趣的是，不（bú）论是（shì）位于（yú）美（měi）国（guó）本（běn）土（tǔ），还（hái）是位于亚洲或欧（ōu）洲的事业部门，麦克里兰的研究结果并无（wú）任（rèn）何差（chà）异。

这些数字（zì）透露了一个极（jí）有说服力的事（shì）实，也就是（shì）领导者（zhě）的EQ和组织成（chéng）功之间的关（guān）连。同样重（chóng）要的是，研究结果显示，只要采取（qǔ）正确的（de）方（fāng）法，领导（dǎo）者（zhě）也可培养（yǎng）出很高的（de）EQ。（请（qǐng）参阅附录二：EQ能经由学习获得吗（ma）？）

EQ要（yào）素（sù）一：自我意识

EQ总共包含了五大要（yào）素（sù），第（dì）一个就是自我意识。其（qí）实早在数千年前，特耳菲（Delphi，希（xī）腊古都，有以神谕著名的阿（ā）波罗神殿（diàn））就有"认（rèn）识（shí）你自（zì）己"的（de）神谕了。自我意识（shí）意指（zhǐ）一个人能深刻了解本身（shēn）的情绪、优缺（quē）点、需要及冲动等。自我意识（shí）高的（de）人，既（jì）不会过度挑剔他人，也不会有不切实际的奢望。相反地，不论是对（duì）自己或对他人，他们都诚实以（yǐ）待。

自我（wǒ）意（yì）识高的人清楚晓得，他们的（de）心情不仅会影（yǐng）响自己，也会影响到周遭的人，乃至于他（tā）们（men）的工作（zuò）表现（xiàn）。自我意（yì）识高的某甲清楚知道，与其面对一个紧迫的截止（zhǐ）期（qī）限，把自己弄（nòng）得紧（jǐn）张兮兮的，还不如事先作好计划，早一点把（bǎ）工作做（zuò）完（wán）。自我意识高的某乙，面对一个要（yào）求非常高的客（kè）户，清（qīng）楚（chǔ）了解自己（jǐ）的情绪一定会受到该客户严刻挑剔的（de）影响，免不了会有挫折感。他（tā）也会抱（bào）怨："客户（hù）在一些小地方不断（duàn）挑毛病，害得（dé）我们（men）无法按时交货。"尽（jìn）管心里嘀咕（gū），某（mǒu）乙仍会（huì）压抑自己忿忿不平的情绪，转而去做（zuò）一些建设性的事。

一个自我（wǒ）意识（shí）高的人不仅认识自己的情绪，也相当了（le）解自己的价（jià）值观和（hé）所（suǒ）要追求的目标。他知（zhī）道（dào）自己（jǐ）努力的方向，也（yě）知道（dào）为什么（me）要这（zhè）样做。例如，他可能会拒绝另一家（jiā）公司高薪（xīn）挖角（jiǎo）的诱惑，理由可能是，在那家（jiā）公司工作并不符合自己的原则或长期目标。

反观（guān）一个（gè）自我意识低的人，很可能禁不起同样的挖角诱惑，而压抑住原（yuán）本已很脆弱的（de）价值观。两年后（hòu），他抱怨道："当时我看（kàn）到待遇（yù）很高，所（suǒ）以我就签（qiān）下（xià）了合约。谁晓得这个工作（zuò）这么无聊，对我来说一点意义也没（méi）有（yǒu）。"作任（rèn）何决策（cè）时，自（zì）我（wǒ）意识高的人一定会慎（shèn）重考（kǎo）虑自己（jǐ）的价值观，会选择能让他们发挥所长的（de）工作。

一个自（zì）我意（yì）识高的人有（yǒu）什（shí）么特（tè）征呢？

首先（xiān），也是（shì）最重要的（de）一个特征，就是这个人很坦诚，以（yǐ）切合（hé）实际（jì）的态度对待自己。一个（gè）自我意（yì）识高的人，会很（hěn）坦白且不偏（piān）离事实地--不（bú）见得是真（zhēn）情流露地剖白--说出自己的情绪，及他们对（duì）工作可（kě）能（néng）产生的影响。

以我（wǒ）认识的一家大型百货公司的经理人为利（lì），她对公司针对个人（rén）购（gòu）物者即将推出的一项新服务持保留态度。她马上将自（zì）己的（de）感觉反应出来。她（tā）对同事及上（shàng）司坦白说出："我很（hěn）难推（tuī）辞这项（xiàng）任（rèn）务。我自己实在没有意（yì）愿，但我（wǒ）别（bié）无选择，因（yīn）为这是上级交办的（de）事。请给我一点时间，看看能不能把这件事（shì）情做好。"由于她很（hěn）坦诚地说（shuō）出（chū）自己（jǐ）的感觉，一（yī）周后，她转变态度，开（kāi）始完（wán）全支持这项（xiàng）任务了。

公（gōng）司在招（zhāo）募新人时，常要求应（yīng）征者说出（chū）自己的感觉（jiào），以（yǐ）测验他（tā）们自我意识的高（gāo）低（dī）。例如，主考官可能会（huì）请应征者回忆，他（tā）们以前是否有情（qíng）绪失控（kòng），而事后感到后悔的事情。那些自我意（yì）识高的应征者，通常（cháng）会（huì）坦白以后，并笑着叙述自己过去发生的糗事。自我意（yì）识高的人另有一个特征（zhēng），就（jiù）是（shì）他们（men）具有自我解嘲式的（de）幽默感。

到了（le）年终考核（hé）员工工作绩效（xiào）时（shí），是经理人确认员工自我意识高低的另一个时机。自我意识（shí）高（gāo）的员工了解自（zì）己（jǐ）的优缺点，也不会逃避此一话题，甚至（zhì）会热切（qiē）期待（dài）他（tā）人提供建设性的批（pī）评。反观那些（xiē）自我意（yì）识低的员工（gōng），常视要求他（tā）们改（gǎi）进（jìn）的建议为一种威（wēi）胁，或要他（tā）们承认失（shī）败。

从一个人（rén）散播（bō）出来（lái）的自信，亦可评断其自我意（yì）识的高低。自我（wǒ）意识（shí）高的人，清楚（chǔ）了解自己的本事，因此不太可能因为承接（jiē）超过自己能力以外的任务而失败。他们也知道何时该开（kāi）口请求他人伸出援手（shǒu）。他们在（zài）工作上（shàng）承担的（de）风险，事先都加以计算过（guò）。如果事先知道自己一（yī）个人做不（bú）来，他（tā）们不（bú）会主动要求接受挑战。简言（yán）之，他们会量力（lì）而为。

有位中阶（jiē）经理人受邀请参加由该公（gōng）司（sī）最高主管主持的（de）策略（luè）会议。尽（jìn）管她是与会者中最资浅的一位，她并没有（yǒu）一直保（bǎo）持沉默，用最虔敬的态度聆听其他人（rén）的发言，或（huò）表现出很畏（wèi）惧的样子。她知道自己有很不错的头脑，也很懂得如（rú）何（hé）表达自己（jǐ）的想法，于是针对公（gōng）司（sī）的策略提出（chū）中肯（kěn）的建议。她并（bìng）未涉及自己（jǐ）一（yī）知（zhī）半（bàn）解的领域，因为（wéi）她清楚知道自己的能耐。

自我意识高的人，清楚（chǔ）了解自己的本事（shì），因此不太（tài）可能因为（wéi）承（chéng）接超过自己能力以外的任（rèn）务而失败。尽管（guǎn）自（zì）我意识对一个企业有诸（zhū）多的好处（chù），我（wǒ）们的研究却（què）显示，在寻找未来的领（lǐng）导者（zhě）时，许多资深经理（lǐ）人却未给予应有的重视。许多经理人误以为坦白表（biǎo）达自己的感情是一种（zhǒng）懦弱的（de）象征，因此当员（yuán）工敢（gǎn）公开承认自己却（què）失时（shí），并未给予（yǔ）他（tā）们一样的尊（zūn）重。在经（jīng）理人心目中，这些知（zhī）难（nán）而退或很快就打退堂鼓的员工，还（hái）没有"强悍到"能够领导其他人（rén）的地步。这些（xiē）资深（shēn）经理人的想（xiǎng）法完全（quán）错了。一般人不仅不会瞧不起坦白的（de）人（rén），反而会更加（jiā）敬佩和尊重他们。其次，一位领导者（zhě）必须（xū）根据对自己，乃至于对他人能（néng）力的正确（què）掌（zhǎng）握（wò），作（zuò）很多的（de）决策。例如，我们是否有能力管理拟购并的（de）公（gōng）司？我们是否在半年内推出新产品？对（duì）自己（jǐ）诚实的人，也就是自我意识高的人，也会用相（xiàng）同的态度对待自己所管（guǎn）理（lǐ）的企业（yè）。

EQ要（yào）素二：自我（wǒ）调（diào）节

生理（lǐ）上的冲动左右了人类（lèi）的（de）情绪。尽管（guǎn）人（rén）不可能完全没有情（qíng）绪，但（dàn）我（wǒ）们却（què）能透过一些方法来（lái）加以管（guǎn）理。自我调节（jiē）是EQ的第二（èr）个（gè）要素。它就像是一种（zhǒng）持续自我对话的过（guò）程（chéng），使（shǐ）我们不必（bì）受制于经常上下波动的情（qíng）绪。习于作此自我（wǒ）对话（huà）的人（rén），和他人一样，也会碰到情绪的高低潮，不（bú）过他们却学（xué）会了控制自己情绪的方法，甚至（zhì）能（néng）将（jiāng）陷于低潮的情绪导引到对自己（jǐ）有利的地（dì）方。

假（jiǎ）设一家（jiā）公司召开董事会，某高阶主管亲眼目睹自己所带领的一个小组，简报时错（cuò）误百出。事后，大家的心情（qíng）都很低（dī）落。该主管当然很想拍桌子大发（fā）一顿（dùn）脾（pí）气，高（gāo）声（shēng）痛斥小组令他（tā）丢人现眼；或慢慢（màn）踱着方步，用冰冷的眼光狠狠地瞪着（zhe）小组每一（yī）位成员（yuán）。

但如果该主管懂（dǒng）得自我调节（jiē）的妙用，他就会（huì）选择另一种方（fāng）法。他会很小心地选择等一下要用的（de）字眼，一方面指出该小组的确作了一（yī）次差劲（jìn）的简报（bào），但会（huì）尽量避免遽下断语。接下来，他会设法找出简报失败（bài）的原因（yīn）：是个人（rén）努力不够？还是有其他干扰的（de）因素？主管自己有没有（yǒu）扮演好他的角（jiǎo）色（sè）？

想（xiǎng）好这些问题后，该主（zhǔ）管召集所有（yǒu）小组（zǔ）成员来他的办公室（shì），摊开整（zhěng）个事件，并坦诚说出自己的感（gǎn）觉。然后，他把自己分（fèn）析（xī）该（gāi）事件（jiàn）的结果（guǒ）告诉他们（men），并提（tí）出一个妥当的解（jiě）决之道。

自我（wǒ）调节对领导（dǎo）者而言为什么那么（me）重要呢？

首先：一（yī）个能够控制自己情绪及冲动--也就是讲理--的人，有（yǒu）办法塑造出一个可（kě）以彼此（cǐ）信赖的公平环境。在这样的环（huán）境下，组织政治和内部斗争将大大减少（shǎo），生产力（lì）则相对提高。优（yōu）秀人才（cái）将闻风前来投（tóu）靠，不会轻易受高薪的诱惑（huò），被挖角到竞争对（duì）手的阵营。

此外，自（zì）我调节甚（shèn）至能发挥（huī）上（shàng）行下效的功用（yòng）。当主（zhǔ）管（guǎn）以态（tài）度冷静文明时，大概没有（yǒu）可能被（bèi）别人指为是一个易怒的人吧（ba）！一个（gè）企业的（de）高阶层中脾气暴（bào）躁的主管愈少，即表示整个企业找不到（dào）几个（gè）这种人。

从竞争的角度（dù）来看，自我（wǒ）调节也是领导（dǎo）者（zhě）不（bú）可或缺的（de）一个要素（sù）。所有人都知道，今日（rì）商场上充满各种不（bú）确定与变数。每天都有企业购并或拆（chāi）伙（huǒ）的新闻。新科技（jì）以前所未有的速度不（bú）断地（dì）推陈出（chū）新。惟有（yǒu）能冷静管理自（zì）己情绪的经理人，才能跟得上商场上（shàng）飞快（kuài）的脚步。

当管理当局宣布即将要推出（chū）一项新方案（àn）时，他们不会（huì）惊慌（huāng）失措，匆忙决（jué）定（dìng）采（cǎi）取行动；相反地，他们（men）会冷静地思考，积极搜集（jí）资（zī）讯，听听更多人的意见。一旦（dàn）公司正式（shì）执行（háng）该方案（àn），他（tā）们就能全力配合。

某些时候（hòu），他们甚（shèn）至扮演带（dài）头向前冲的角色。我们来看看某（mǒu）大型制造（zào）商（shāng）的例子。五年来，该公司一向购买某应用软件程序，供经（jīng）理（lǐ）人搜集及汇整资料、拟定公司策略计（jì）划（huá），并制作报告呈报上级。有一（yī）天，管理阶层突（tū）然宣布（bù），公司决定安装另一种应用（yòng）软件，并全面取代旧有软件。

所有人都在私下抱（bào）怨，认为此举将严（yán）重影响既定的工作进度（dù）。其（qí）中一位经理却相当地冷静。她（tā）仔细评估了新旧软件的优缺（quē）点，相（xiàng）信新软件很有潜力，能大（dà）大（dà）提升工（gōng）作（zuò）效率（lǜ）。她积极参与新软件的训练课程--许多（duō）同时都拒绝受训--最后被拔擢（zhuó）为（wéi）好几（jǐ）个事业单（dān）位的主管。部分原因即是，她能有效（xiào）运用公司引进的新科技。

一个懂得管理本身情绪的人，将给人一种正直的形象。它不仅是（shì）一（yī）种个人（rén）的（de）美德，也是整个企业的一大竞争（zhēng）优势。

我（wǒ）愿意进一步说明自我调节对领导者的重要性。一（yī）个懂得管理本身情绪的人，将给（gěi）人一种（zhǒng）正直（zhí）的形象。它不（bú）仅是一种个（gè）人的美德，也（yě）是整个企业的一（yī）大竞争优势（shì）。商场上出（chū）现许多（duō）搞得两败俱伤或身（shēn）败名（míng）裂的消息，都是因为当事人太过（guò）冲动的缘故。

许多经理（lǐ）人未经深思（sī）熟虑，就用不正当的手段赚取利（lì）润（rùn），或用不当的科（kē）目开销花（huā）费，或挪用公（gōng）款（kuǎn），或私心（xīn）滥权。其（qí）实，他们也（yě）是（shì）有机会朝正途（tú）走的。反观那些懂得自我调节的经理（lǐ）人，就（jiù）不会轻易（yì）受到类似的诱惑。

我们再来看另一家大型食品公司的例子（zǐ）。该公（gōng）司（sī）和当地配销商打交道时，负责这项业务的（de）一位资深主管，一向以作风诚实闻名。他会定期公布（bù）公司生产成本的详（xiáng）细资料，让配（pèi）销（xiāo）商清楚了解（jiě）该公司的价格结（jié）构，给配（pèi）销（xiāo）商一种（zhǒng）该公司作风很实在的印象，因此和配销商谈判进货价格事时，很少出现双方争得脸红脖子粗（cū）的情景。现（xiàn）在状况出现了。

为了提（tí）高（gāo）公司获利率（lǜ），该（gāi）主（zhǔ）管突然有一股（gǔ）冲（chōng）动（dòng），想要保留一部分的（de）成本资料不让配销商知（zhī）道。然而，衡量过公司长远（yuǎn）利益后，他却克制了此一不（bú）当的（de）冲动。他发现，任何时候（hòu），公司都不能为了获得短期的利润，破坏先（xiān）前和配销商辛（xīn）苦建立的（de）良好关系。

经过上述（shù）的讨论，我们不难发现自我调节的特征（zhēng）：具有反省能（néng）力（lì），凡事都（dōu）深思熟（shú）虑；不怕面对不确定（dìng）与各种变革；为人（rén）正直--能够（gòu）对（duì）不当的冲（chōng）动说不（bú）。

和自我意识一（yī）样，自我调节也未受到应有的重视。那（nà）些善于控制自己情绪的人，往往被视为（wéi）过于（yú）老成持重--其慎重处理事情的态度（dù），当被视为（wéi）缺乏热情。而那些脾气暴躁（zào）的（de）人，则被视为"典型的"领袖（xiù）人物。他们那种暴（bào）跳如雷的脾气，被认为是具备领袖特质及强大权利的（de）表征。可是当这类主管被拔擢为领导者时，他们的脾（pí）气反而（ér）会害了自己。根（gēn）据我（wǒ）所作的研（yán）究结果显示（shì），坏脾（pí）气绝非构成一（yī）位（wèi）优秀（xiù）领导（dǎo）者（zhě）的（de）先决条件。

EQ要素三：激（jī）励

如果有一个东（dōng）西（xī）是所（suǒ）有优秀领导者都具备的，那（nà）就是激励了。受到激励的驱策（cè），领导者会（huì）全力追求超越（yuè）自我的成就感，也会设法督促部属跟（gēn）随自己的脚步。"成就感"是这（zhè）里的关键字。许多人均（jun1）受外在（zài）因（yīn）素的激励，如更（gèng）高的（de）薪水、更好听的头衔（xián），或（huò）到更有（yǒu）名的企（qǐ）业工作所带来更高的社会地位等（děng）。反观那些一心想要成为优秀（xiù）领导者（zhě）的人，反而会选择到能够（gòu）让他们发挥（huī）所（suǒ）长，让他们（men）在工作（zuò）岗位上有成就感的地方工作。

受到（dào）激励的（de）驱（qū）策，领导（dǎo）者会全力追（zhuī）求超越自我的成（chéng）就感，也会设法督促部属跟随（suí）自己（jǐ）的脚步。如（rú）果你要的（de）是真正有潜力的领袖人才，应如何辨识出（chū）谁是受到外在因（yīn）素的（de）驱策，谁是真的想要追求工作上的成就感呢？第一个特征是当事人对（duì）工（gōng）作的热情（成就驱动力（lì）：乐在工作（zuò））这种人希望接受（shòu）更有创意任（rèn）务的挑战、乐于学习新事物，而且（qiě）当他们完成任务时，会感到无（wú）比的骄傲。这种人常表现（xiàn）出过人（rén）的（de）工作精力，似（sì）乎永远也不满意于现状。他们不断地质疑（yí）为什么要（yào）这（zhè）样做。综言之，他们热（rè）切（qiē）地想要（yào）找出新（xīn）的工作（zuò）方法。

某化妆品公司（sī）的一位经理，对现场销售人员必须花两个星（xīng）期（qī）时间，才（cái）能（néng）把销（xiāo）售报告（gào）送给（gěi）他的漫长过（guò）程，感到（dào）相当沮丧。最后（hòu），他想出了一个解决方法。他利（lì）用一套（tào）最新（xīn）的自动电话追踪系（xì）统（tǒng），每天下午（wǔ）五点自动（dòng）呼叫每一位销（xiāo）售（shòu）人员（yuán）。销售人员接到呼（hū）叫（jiào）讯号后，立（lì）刻键入当天拜访客户的次（cì）数及成交笔数（shù）等资料（liào）。于是乎（hū），此一新系统将（jiāng）销售（shòu）报告回（huí）传流程，从两周有效缩（suō）短为几个小时。

这个故事说明了高（gāo）成就感的人有另两（liǎng）项特（tè）征：一是（shì）他们不断（duàn）地提（tí）高对自己（jǐ）的要求；二是他们习于登（dēng）记分数。

以第一个特征来说（shuō），在主管打（dǎ）年（nián）终考绩时，这种人经常主动想主管要（yào）求新挑战。当然，一个（gè）自我意识高，且有内在激励（lì）诱因（yīn）的人，一定知道自（zì）己能力的限制，但他们绝不会设定能轻易达成（chéng）绩效目标。

其次，一个（gè）希望不断超越自（zì）我期许的（de）人（rén），一定很（hěn）想知道自己、工（gōng）作（zuò）团队，乃至于整个公司的工作进度。（成就（jiù）驱动力（lì）：迅速（sù）反馈）

那些不（bú）想追求工作成（chéng）就（jiù）感的人（rén），对工作进度（dù）到哪（nǎ）里及（jí）最后的成果并不感兴趣（qù）。反观那些受到工作（zuò）成果激（jī）励（lì）的人，常记录及（jí）追踪一些指标数字，如（rú）获（huò）利（lì）率及（jí）市场占有率等。我认识一位基金经（jīng）理人，每天早晚都要上（shàng）网查阅资料，拿自己管理的股票基金价（jià）格和四个产业基准作比较。

有趣的是，看到不利于己的成绩时，那些有高激励诱因的人并不气馁，仍会保持乐观的态度（dù）。碰到挫折或失败，很容易让人感（gǎn）到（dào）心情沮丧或低（dī）落时，自我调节（jiē）和成就感激励诱因加在一起（qǐ），即有助于克服这类心理（lǐ）障碍（ài）。这里就有一个很（hěn）好的例子。某大（dà）型投资理财公司的业绩一（yī）向良好，不料好景（jǐng）不长，受到经济不景气的拖累，该公司已连续三季出现（xiàn）亏（kuī）损（sǔn），导致（zhì）三家（jiā）公司客户转到其他同业去（qù）了。

不少经理人怪罪外在（zài）大环境（jìng），也有人认为是个人因素导致公司遭到挫折。只有一位基（jī）金经理人指出，此（cǐ）刻（kè）反而是促成公（gōng）司转型（xíng）的大（dà）好时机。两年后，她（tā）被拔擢为资深主管。她回忆该（gāi）次（cì）经历到（dào）："那（nà）是我一生当中所碰过最棒的一件（jiàn）事。我从那次经（jīng）验学（xué）到了太多的功（gōng）课。"

想要知道部属是否受工作成就感诱（yòu）因的激励，这里还有另一个线索（suǒ）：对公司的忠诚度。

如果员（yuán）工热爱工作，他们一定也（yě）热爱提（tí）供（gòng）他们就业机会，并让他们从工作（zuò）中获得成（chéng）就感的公司（sī）。这种人倾向于长期待在同一家公司，不会轻易受（shòu）到竞争对手（shǒu）高薪的（de）诱（yòu）惑。

我们不（bú）难理解（jiě），为什么（me）一个受工作（zuò）成就（jiù）感诱因激励的人（rén），较有可能变成一位优秀的领（lǐng）导者。如果你习惯为自己设定较（jiào）高的绩效目标，当你爬到（dào）企业的高（gāo）位（wèi）时，是不（bú）是也（yě）会为（wéi）公司设定较高的（de）绩效目标？同理，超越（yuè）既定目标及随时记录工作进度的习惯，也会传染（rǎn）给下面的（de）员工（gōng）。

一个（gè）拥有这些特质（zhì）的领导（dǎo）者，一定会（huì）被一群（qún）具（jù）有（yǒu）类似特质的经理人所（suǒ）围绕。物以类聚（jù）嘛！当（dāng）然，乐观（guān）和组织忠诚（chéng）绝对（duì）是优秀领导者（zhě）不可或缺的要素。试想如果一家（jiā）公司的领导者没有这（zhè）两个要素，会是一个（gè）什么（me）样的情景？

EQ要素四：同（tóng）理心

构（gòu）成（chéng）领导者的五大要素中，同（tóng）理心恐怕是最容易（yì）辨（biàn）认的了。在我们的人生经（jīng）历当中，都曾碰过富有爱心（xīn）及处（chù）处为他人着想的老师或朋友（yǒu），也曾遇到过毫无爱心（xīn）、从不替旁人设想的教练或上司。可是到了商场（chǎng）上（shàng），如（rú）果有具备此一特质的人出（chū）现在眼前，我们却吝于（yú）夸赞，更不用说奖励（lì）他了。这个特质似乎不适合（hé）存在于（yú）将本求利、一切讲究现实的商场环境。

同理心在管理实务上的应用是（shì），领导者应将员（yuán）工的感受，连同其他因素作全盘的考量，以作出（chū）最睿（ruì）智（zhì）的决策。同理心并不是说（shuō），一个人的心肠要软（ruǎn）到"什么事情都要考虑（lǜ）他人的感受"。对一个领导者来说，同理（lǐ）心不（bú）表示为了讨好所有人，自己一定要和别人有一样的心情。那不是像一场梦魇（yǎn），什么事（shì）都（dōu）不要做（zuò）了（le）？同理心（xīn）在管理实务上的应用是，领（lǐng）导者应将员工（gōng）的感受连（lián）同其（qí）他因素（sù）作（zuò）全（quán）盘（pán）的考（kǎo）量（liàng），以作出最睿（ruì）智的决策。

请看以（yǐ）下的实（shí）例。

两家大型经济商决定合并，结（jié）果造成（chéng）许（xǔ）多职位必须裁撤（chè）的窘（jiǒng）境。其中一个事业单位的主管立刻召集（jí）所有（yǒu）员工，用很沉痛的语（yǔ）调宣布这项不幸（xìng）的（de）消息，同时（shí）公布（bù）公司将裁减的员额。另（lìng）一个（gè）事（shì）业（yè）单位的主管却采取（qǔ）不同的做法（fǎ），他（tā）也发（fā）表了一场演讲（jiǎng），不过他很直（zhí）率（lǜ）地道出他（tā）的（de）忧虑（lǜ）与困惑，同（tóng）时答应员工随时告知他们最新消（xiāo）息，且会公（gōng）平地对待所（suǒ）有（yǒu）员（yuán）工。

两位主管最大的不同就在于同理心。第一位（wèi）主管（guǎn）过于担心（xīn）自己（jǐ）的前（qián）途，以至（zhì）未考虑到比他更（gèng）焦虑的员工的感受；第二位（wèi）主管从直觉知道员工可能（néng）有的感受，他的话（huà）语中即流（liú）露出（chū）他乃是真心感受到员工的忧（yōu）虑（lǜ）。如（rú）果第（dì）一位主管的部门因为许多员工士气低落（luò），优（yōu）秀人才纷纷（fēn）离去，而整个跨掉，你会觉得意外（wài）吗？反之，第二位主管仍然受到（dào）部属的爱戴，优秀人才并未离职，部门生产力依然不输以往。

每（měi）一个（gè）曾参加（jiā）过工作（zuò）团队人都能作证，领导者最难掌握的，就是团（tuán）队成员（yuán）捉摸不定（dìng）的情（qíng）绪。处在今日的竞争环境（jìng），领导者应具备（bèi）同理心的理由至少有（yǒu）三个：工作团队愈来愈流（liú）行；全球化的（de）脚步愈（yù）来愈快（kuài）；以（yǐ）及公司愈来（lái）愈需要留住优秀人才。

让我（wǒ）们来（lái）看（kàn）一看一个人应如何迎接带领一个工（gōng）作团队的挑（tiāo）战。每一个曾参（cān）加过工（gōng）作团队人都能（néng）作证，领（lǐng）导（dǎo）者最难掌握（wò）的，就是团队成员（yuán）捉摸不定的情（qíng）绪。领导者（zhě）常要（yào）求所（suǒ）有（yǒu）人达成（chéng）共（gòng）识，接下来才能办事。

不幸（xìng）的是，连两个人都很难产生一致的（de）意见，更不用说有许多（duō）人（rén）组（zǔ）成的工作团队了。有时，甚（shèn）至一（yī）个（gè）只有（yǒu）四、五个（gè）成员的工（gōng）作（zuò）团（tuán）队（duì），里面都有（yǒu）搞小团体的事情。为了一点（diǎn）小（xiǎo）事争论（lùn）不休，更（gèng）是家常便饭（fàn）。因此，团队领导者必须察（chá）觉且（qiě）了解（jiě）所有（yǒu）成员不同的观点（diǎn）。

某大型资讯科（kē）技公司的一位行销经理（lǐ），被管理（lǐ）当（dāng）局任（rèn）命去管理（lǐ）一个另人头痛的团队，即需面对上述棘手（shǒu）的问题。该团队的工（gōng）作负荷量（liàng）过重，进度严重落后，所有成员均乱（luàn）成一团。每一（yī）个人的神经（jīng）都很紧张。很显然地（dì），仅在（zài）改善工作流程上（shàng）着手，还不足以恢复该团队的元气，并让它重（chóng）新成为公司里的一个高效率的团（tuán）队。

于是这位新上任的经理（lǐ）采取了几个步（bù）骤。她安排一连串（chuàn）的（de）一对一面谈，倾听团队中每一位（wèi）成员的心声。她（tā）希望籍（jí）此了解团（tuán）队成员为什么（me）有（yǒu）挫折感、对周遭同僚（liáo）的（de）评价为何（hé），以及（jí）为什么会觉得自已被忽视。

接（jiē）下来，她鼓励每（měi）一个人（rén）开诚（chéng）布公地说出自已心里的委屈，并提出有建设性的建议（yì），期望籍此把（bǎ）大家的心连在一块儿。她（tā）的同理心帮助她了解团队（duì）成员的情绪成分，结果不仅帮助该团（tuán）队发（fā）挥（huī）了高度的团队合作精神，「生意量也相对（duì）增（zēng）加（jiā）了」--该公司内部许多单位纷纷向它求（qiú）助。

全球化是日益重要的另（lìng）一个理由。跨文化之间的对话，常引起（qǐ）不必要（yào）的误会或（huò）错误。同理心（xīn）正好是（shì）解药。

富有同理心的人（rén），善于解（jiě）读肢体语言，能嗅（xiù）出对（duì）方讲话背后所代（dài）表的含意，也深刻了解（jiě）不同文（wén）化和民族间存有差及其（qí）重要（yào）性。

一（yī）位美国顾问率领他的（de）小组，向一位日本籍的潜在客户作（zuò）简报。过去对美国客户（hù）作完简（jiǎn）报后（hòu），该小（xiǎo）组（zǔ）习（xí）惯接受（shòu）一连串炮轰式追问（wèn），要（yào）求他们回答（dá）各式各样的问题，但这一（yī）次（cì）作完简报后，却是一段长时间的沉（chén）默（mò）。其他小组成（chéng）员以为客户不满意他们提（tí）出的企划案，于是（shì）开始收拾资料（liào）准备（bèi）离去。那位美国顾问却示意他们停止动作。

跨文化（huà）之间的对话，常引起不必要的误会或错（cuò）误（wù）。同理心正好是解药。尽管该顾问不怎么熟悉日本文（wén）化，但他从客户的脸上看（kàn）不出有拒（jù）绝（jué），而好象是觉得（dé）很有兴趣（qù），甚至是在沉思的神情。他的判断是正确的。等到客户开（kāi）口（kǒu）说话时，提出的（de）要求竟是立刻（kè）签（qiān）约。

最后（hòu）一点是，同（tóng）理心对留住优（yōu）秀人才特别重要，尤其是处（chù）在今日的资讯科（kē）技社会。领导者一向都需要有同理心（xīn）来培（péi）养（yǎng）及留住优秀人才。今日（rì），失去优（yōu）秀人（rén）才的代价更高了。这些人一（yī）旦离职，会把公司最重要的财（cái）产，也就是知识（shí），一并带走。

许多公司（sī）所实施的教练制度（coaching）或导（dǎo）师制度（mentoring），其（qí）目的即在此。

EQ要素五：社交技巧

EQ的前三项要素属于自我管理的技能，后（hòu）两项要素（sù），包括同理心和社交技（jì）巧，则属于人际关（guān）系（xì）的处理（lǐ）技能。被（bèi）归类（lèi）为（wéi）EQ五大要素（sù）之一的社交技巧，并没（méi）有我们所（suǒ）想象（xiàng）的那么简单。尽管社交技（jì）巧（qiǎo）好的人极少是态度凶恶（è）的，但（dàn）它绝不（bú）仅仅是态度（dù）友善而已。

进一步说（shuō），社交技巧好的人表现出友善的态度是（shì）有目的（de）的：不论是（shì）对一套新（xīn）行销（xiāo）策（cè）略的看法，还是对新（xīn）产品积极（jí）支持的态度，他（tā）们期望改变对方，转而同意其论（lùn）点（diǎn）。

社交技巧（qiǎo）好的人不仅交游广阔，和各种人（rén）打交（jiāo）道时，也能很快地找出双方的共同（tóng）点，和（hé）对方建立一个和谐的关系。但是并不表（biǎo）示（shì）他们是为了（le）社交（jiāo）而社交（jiāo）。他们认为，重要的事是不能靠（kào）一己之（zhī）力（lì）完成的，这种人拥有丰（fēng）沛的人脉关系（xì），一旦有需要时（shí），立刻可以派上用场。

一个善（shàn）于管理本身（shēn）情绪（xù），且经常设（shè）身处（chù）地关心他人感受的人，其人际关系一定（dìng）也处理得不错。

社（shè）交技巧（qiǎo）是EQ中其（qí）他要素累计而成的技能。一个善于管理（lǐ）本身情绪，且经常设身处地（dì）关心他（tā）人感受的人，其人际关（guān）系一定（dìng）也（yě）处理得不错。甚至（zhì）激（jī）励诱因也有助于社交技巧（qiǎo）的（de）培养。还（hái）记（jì）得吗，那（nà）些受（shòu）成就感诱（yòu）因激（jī）励的人，比一（yī）般人（rén）更乐观，甚至碰（pèng）到挫折时也不改其乐（lè）观的（de）态（tài）度。一个乐观向上的人，不论是在与人对话或交往时，一定会散发出特有（yǒu）的气质。他们成为到（dào）处受欢迎的人物，不是（shì）没有原因的。

由（yóu）于（yú）社交（jiāo）技（jì）巧（qiǎo）是EQ中其他要素共同运（yùn）作的结果，难怪我们（men）在管理实务上看到（dào）许多有关（guān）社交技（jì）巧的表（biǎo）现都那（nà）么熟悉。例如，社交技巧好（hǎo）的（de）人善（shàn）于带领工（gōng）作团队--这是同理（lǐ）心在（zài）发挥作（zuò）用。他们也是说服（fú）他人的高手--这是自我意识、自我调节及（jí）同理心加在一起（qǐ）的结果（guǒ）。

所幸EQ是可（kě）经由（yóu）学（xué）习获得的。其过程当（dāng）然不容易，不（bú）仅需（xū）要当事人投（tóu）入许（xǔ）多时间，更重要的是，领导者必须真（zhēn）正（zhèng）地付（fù）出。

具备（bèi）了上述（shù）的技能，这些说服高手当（dāng）然懂得何时该动之以情、何时该劝之以理（lǐ）。至于激励，这种人最乐于配合团队需求。而他们对工作的热（rè）情（qíng），无形（xíng）中也（yě）会（huì）传染给周遭的人，促使全体（tǐ）成员通力合作来解（jiě）决（jué）问题。

但有时社交（jiāo）技巧所展现出来的（de）面貌却不一样。例如（rú），他们工作时却不工作（zuò）：在走（zǒu）廊和同事聊天，或和本身工（gōng）作似乎（hū）毫不相干的人插科打诨（hùn）。别（bié）人认为不（bú）重要（yào）的事，他们却认为很有（yǒu）意义。因为他（tā）们清楚知道，他（tā）们今天刚建立的关系，日后说不定哪一天可以派上用（yòng）场（chǎng）。

这（zhè）里就有一个很好的例子

某跨国电脑制造（zào）商策（cè）略部门的一位（wèi）主管，在（zài）一九九三（sān）年（nián）时（shí），就预测到网络将（jiāng）左右该公司的（de）前途（tú）。在接下（xià）来的一年（nián）期间，他找（zhǎo）到（dào）不少志同道合的同事（shì）。他利用自己（jǐ）的社交技巧，建立了一（yī）个跨越组（zǔ）织层（céng）级、事业单位，甚至国（guó）家（jiā）疆界的（de）虚拟团队。

接着，他率领的团队率先（xiān）成立了全球大企业中最早的一（yī）个内（nèi）部网站。此外（wài），在没有任（rèn）何（hé）预算的支援下（xià），他主动帮（bāng）该公司报名（míng）参加网络业者的年会。他和（hé）该（gāi）团队（duì）动用各种人际关系，请大家赞助这（zhè）项活动，最后筹募到的经费，足够支（zhī）付十二个（gè）单（dān）位派五十人参加上述的年（nián）会。

此举（jǔ）吸引了管理当局的（de）注意。一年后，该公司正式成立了网络（luò）部门，并请这（zhè）位主管担（dān）任负责人。若不是（shì）他不顾传统的界限，和组织内各阶（jiē）层、各角落的（de）人打交道，根本（běn）不可能完成此一艰巨任务（wù）。

现（xiàn）今企业界视社交技巧为重（chóng）要的（de）领导技能吗？

答案是肯定的，尤（yóu）其是和其他要素比起来时更（gèng）是如（rú）此。人们似乎直觉上知道，一个领（lǐng）导者应（yīng）善于管理人际关系。领（lǐng）导者（zhě）不是一座孤岛。毕（bì）竟，领导者的任（rèn）务乃是透过（guò）他人完成工作，社交技巧正（zhèng）好用得上。一个不会表达同（tóng）理心的领（lǐng）导者（zhě），还不如完（wán）全没有（yǒu）同理（lǐ）心算（suàn）了。

如果一个领导者无法散发出他对工作的热（rè）情，那（nà）么他受成就感诱因的激励而努力工（gōng）作，与他（tā）下面的人有什（shí）么关系呢（ne）？简言之，社（shè）交（jiāo）技巧有助于领导者把EQ的诸要素（sù）应用（yòng）于管理（lǐ）实务上。

EQ非常重要，但如果有人因此以（yǐ）为，技术能力和智商对领导者（zhě）不（bú）重要，那就太愚蠢了。技术（shù）能力和智商也很重要，但（dàn）如果欠缺（quē）了EQ，领导者就不那么完美了。过去（qù），EQ一度被认（rèn）为是企业领导（dǎo）者"有了它也不错"的东西。如今我们（men）已明了，为了提升（shēng）整体绩效（xiào），领导者还非具备EQ不可呢。所幸EQ是可（kě）经由（yóu）学习获得的（de）。其过程当（dāng）然不容易，不仅需要当事人投入许多时间，更重要（yào）的是，领导者必须真正地付出。一旦培养出高EQ，其回报（bào）将是极（jí）为丰（fēng）硕的。为了个人乃至于整个组（zǔ）织，都（dōu）值（zhí）得这样做。

附录一：EQ的五大要素

自我意识：认识及了解（jiě）自己的心情，及它们对其他（tā）人可能产生何（hé）时影响的（de）能（néng）力。自信；很现（xiàn）实地自我评估（gū），自我解嘲式的幽默感

自我调节：控制（zhì）突如其来的刺激及情绪的能力，或作自我调整（zhěng）；倾（qīng）向（xiàng）于三思而后行，值得信赖、个性正直，不怕碰到模棱两可的情境；对改革（gé）持开放态度

激励：热情投入工作，但不是仅为了追求财富或（huò）名位；经（jīng）历旺（wàng）盛、能执着（zhe）于（yú）追求既定目标；有强（qiáng）烈的（de）激励想要（yào）达成（chéng）既定目（mù）标；乐观进取、面对恶劣情境时亦不改初衷；乐于（yú）对（duì）组织奉献所（suǒ）长

同理心：了解他人情绪（xù）起伏原（yuán）因的能力；随人（rén）们情（qíng）绪反应调（diào）整待（dài）人方式的能力，对培养及留（liú）住人（rén）才特别（bié）有一套；体察不（bú）同文化间细微差异的能力；热心服务客户（hù）及（jí）顾客

社交技巧：善（shàn）于处理及（jí）建立人际关系网路（lù）；善于寻（xún）找（zhǎo）相同点的能力，从而建立和谐的关系，能（néng）有效带领（lǐng）属下推动改革；有（yǒu）说服他人的能（néng）力；对成立及领导团（tuán）队特别有（yǒu）办法

附（fù）录二（èr）：EQ能经由学习（xí）获（huò）得吗？

自古以来，人（rén）们对领袖是（shì）天生的（de），还是（shì）经由后天培养的议题，一直争论不休。关（guān）于EQ的（de）议（yì）题也是一样。举例来说，人是（shì）一（yī）生下来就有某种程度的（de）同理心，还是经过（guò）一（yī）定程度的（de）人生历练，才知道要设身处（chù）地位旁人（rén）着（zhe）想？答案（àn）是两种都是。若（ruò）干科学研究结果指出，不（bú）少人（rén）天生（shēng）就（jiù）有很（hěn）高的EQ。然而，心理发（fā）展（zhǎn）方（fāng）面的研究却显示，后（hòu）天的（de）养成（chéng）教育（yù）也很重要。两者各占多（duō）少比重，恐怕永远也无（wú）人知晓。尽管如此，从纯学术（shù）研究或从管理实务（wù）角度（dù）来看，经由（yóu）后天环境可以学习提（tí）高EQ，却（què）是一个不（bú）争的事实。

有（yǒu）一（yī）点是确定的：EQ将随着年（nián）龄的增长（zhǎng）而提高。此一现象可以用一个古老（lǎo）的字眼来形（xíng）容：这个人（rén）待人处（chù）事（shì）更加"成熟"了（le）。即便是某些人已经成熟了，仍然（rán）需要接受适当的训练，好让他们（men）的（de）EQ分数更（gèng）高些。可惜（xī）的（de）是，许多号（hào）称（chēng）能培养领袖技能的教（jiāo）育（yù）训练（liàn），包括EQ方面的课程，都是在浪（làng）费公司的金钱和（hé）学员的时间（jiān）。问题很（hěn）简单：这些课程的（de）训练（liàn）重心摆错了位置，应（yīng）摆（bǎi）在人脑的另一半。

一个人EQ细（xì）胞，大多位于人（rén）脑掌管感觉、刺激（jī）和冲（chōng）动的边缘系（xì）统（Limbic system）中的神经（jīng）传递（dì）素（neurotransmitters：在神（shén）经细胞之间传递（dì）脉冲的化学物质）内。有研究显示，经由长久的（de）练习及回馈，边缘系统（tǒng）的学（xué）习效果（guǒ）最好。

我们（men）拿它（tā）来比较（jiào）掌管（guǎn）数理（lǐ）分析（xī）的大（dà）脑（nǎo）皮层的学习能力。大脑皮层（céng）掌管的是（shì）观念与逻（luó）辑。人们藉阅读使用手册或销售指南，学会操作（zuò）电脑或打电话（huà）拜访客户的技巧，就是由大（dà）脑的这（zhè）一部分掌（zhǎng）管的。无（wú）怪（guài）乎大多（duō）数的训练课程，均误以为应该（gāi）从人脑的这（zhè）一部（bù）分下手，来强化学员的EQ。事实上，我的（de）研究结果显示，上述训练课（kè）程（chéng）不仅无益，对人们（men）在工作上（shàng）的表现反而有害。

想要提高EQ，组织必须改变训练（liàn）重心，设法让（ràng）大（dà）脑的边缘（yuán）系统发（fā）挥（huī）学习效果。训（xùn）练者必（bì）须（xū）帮（bāng）助学员打破传统行（háng）为模式（shì），并建立新（xīn）的（de）行为模式。如此做不仅要花更多的时间，也需采用因人而异的训练方法（fǎ）。

假设（shè）某主管被上级（jí）认为缺乏（fá）同理（lǐ）心。上级（jí）持这（zhè）种看法的理由之一是（shì），该主管不懂得倾听（tīng）的技巧（qiǎo），经常打断别人（rén）的话，也不专心地（dì）听别人在说什么。为了（le）改善这个问题，上（shàng）级（jí）应设（shè）法鼓励该主管作（zuò）一些改变，一方（fāng）面学习倾听的技巧，另一方面学习乐于接受他人提供的（de）回馈。公司不（bú）妨安排一位同事或（huò）顾问（wèn）在（zài）一（yī）旁观察，帮助（zhù）该（gāi）主管了（le）解自己在倾听（tīng）技（jì）巧方面（miàn）的缺失，督促他（tā）反复练习，并从旁提供建议，让他真（zhēn）正（zhèng）学会如何听别人说话。另外，上级也（yě）可以（yǐ）安排他去（旁听）公司里某几位倾听技巧不（bú）错的主管，如（rú）此也有（yǒu）助于该主管学到正（zhèng）确的行为。经过持久的练习，当事（shì）人将获得丰（fēng）硕的成果。我认识一位在华尔街上班的（de）经理人。他希望增加自（zì）己的同理心--特别（bié）是察（chá）觉对方反（fǎn）应（yīng）及（jí）了解（jiě）别人观点的（de）能力（lì）。在这之前，他的部（bù）属非常害（hài）怕（pà）在他手底下做事。有什么（me）坏消息，部属甚至瞒着不敢告诉他。难（nán）怪（guài）当那些真（zhēn）相一一曝光时，令他感到（dào）异常（cháng）震惊（jīng）。回家后，他把实情告诉家人，才发觉他们老早就知道（dào）了。他和家人几乎是话不投（tóu）机半句多，久（jiǔ）而久（jiǔ）之，家（jiā）人也对他（tā）退避三舍。列出自己的问题后，他的（de）顾问要求他（tā）在工作岗位上不断地练习强化同理心，并（bìng）随时回报状（zhuàng）况（kuàng）。他先到国外渡了个假（jiǎ），当地的人讲的是他完全听不懂的语言（yán）。他细心观察自己对陌生环（huán）境的反应，同（tóng）时（shí）用开放（fàng）的态（tài）度去面（miàn）对一群和自己（jǐ）不同的（de）人。回国后，带着一颗（kē）一（yī）周来被陌生（shēng）环境折磨得很谦卑的心，该主（zhǔ）管（guǎn）请（qǐng）求他的（de）顾问每（měi）天或一（yī）个星（xīng）期数次（cì），指点（diǎn）他今后应如何对待不（bú）同观点的人。在工作场合中，他主动抓住各（gè）种可能的（de）机会（huì），练习（倾听（tīng））和（hé）自己不（bú）一（yī）样的想法。他甚至用摄影机录下自（zì）己开（kāi）会的过（guò）程，并要（yào）求同事和部（bù）属尽（jìn）量挑毛病，好让自己知道是否真的已学会（huì）阅读及了解（jiě）别人的（de）想法。花了好几个月的时（shí）间（jiān），该主管（guǎn）的EQ最（zuì）后大（dà）有改善，并且（qiě）反映到他的工作（zuò）绩效上（shàng）。这里要特别强（qiáng）调（diào）的是（shì），如果没有（yǒu）强（qiáng）烈的欲望（wàng），并投入一颗专注的心，一个人的EQ不会、也（yě）不可能改进。仅参（cān）加（jiā）一次（cì）短期研讨会，或（huò）买一本探讨EQ的书来阅读（dú），不会有什么（me）真正助益。真正学会设身处地替别人（rén）设想，从（cóng）而让同理心变成一种很（hěn）自然的反应，远比学会统计学（xué）里的回归分析难得多。小说家爱默生（Ralph Waldo Emerson）曾说（shuō）道："没有（yǒu）狂热投入所获得的成就（jiù），不能算是伟大的成就（jiù）。"如果你想成为一位伟大的领袖人（rén）物，不（bú）妨把这句话当（dāng）成（chéng）座右铭，努力地提升EQ吧！