随着国有企业（yè）经济体制改（gǎi）革（gé）的（de）深化，国企（qǐ）的规模、实（shí）力、创新能力不断迈上新（xīn）台阶（jiē）。但在一些核心（xīn）指标上仍和（hé）世界一流企业有着（zhe）不小差距，想要缩小这种（zhǒng）差距，对标管理是一种非常有效的（de）手段。通过阐释优（yōu）秀企业管理体系和企（qǐ）业项目化管理范（fàn）式（shì）理论，结（jié）合国（guó）有企业管理（lǐ）现状，明晰（xī）国有（yǒu）企（qǐ）业管理水平提升路径，对推动国有企业深化改革，提升实力（lì）具（jù）有重要的理论和实践意义。

淡马锡模式借鉴

一、商业模式的竞争优势

随（suí）着新（xīn）加坡政府经济（jì）转（zhuǎn）型和产（chǎn）业升（shēng）级，淡（dàn）马（mǎ）锡于2009年（nián）修改了公（gōng）司宪章，将公司定位为根据商（shāng）业原则运作的（de）投（tóu）资（zī）公司，以追求盈（yíng）利为最高（gāo）宗旨（zhǐ），淡马锡转型为商业（yè）投资公司（sī）和主权财富基金。淡马（mǎ）锡商业模式起点从集聚（jù）向联盟发展，从（cóng）产（chǎn）业链竞争向（xiàng）产业生态竞争演变，商业（yè）模（mó）式层级（jí）高，极具（jù）前瞻性、先（xiān）进性和竞争优势（shì）。

二、管控模（mó）式的化（huà）繁为简

淡马（mǎ）锡非（fēi）常重视公司治理，坚（jiān）持公司所有权和经营权（quán）分离（lí），主张董事会独立于管理层，董（dǒng）事会依据（jù）公司（sī）法对战略预（yù）算、重大投融资、首（shǒu）席执行长的委任及（jí）继任计（jì）划、董（dǒng）事（shì）会变（biàn）动等重大（dà）事项（xiàng）保留决策（cè）权。董事会（huì）下设委员会，有独立信息渠（qú）道协助决策，选派（pài）淡联企业董事（shì），标准是符合（hé）企业发展战略及风险管控需要等。淡马锡管控以产权关系为纽带，通（tōng）过淡（dàn）联企业公司治理（lǐ）方式实现，管理层级扁（biǎn）平化，没有行政管控一（yī）抓（zhuā）到底。淡马锡对淡联企业董事会建设坚持依法依宪，没有授权多少的（de）平衡和拿捏，没有母子公司（sī）无休止的争议和（hé）内耗（hào），可复制的（de）董事会制度使（shǐ）得集团管控化繁为简。 

三、总部经济价值的明（míng）确定位

淡马锡人数不到500人，部门分为三类。第一类是（shì）业务部门，分别（bié）是直接投（tóu）资（zī）部（bù），专注于投资电讯（xùn）、制造业（yè）、服务业和交通后勤等（děng）；策略投（tóu）资部专注于（yú）互联网（wǎng）等新技（jì）术领域投（tóu）资；证券投资部专注于投（tóu）资基（jī）金和管理证券、债（zhài）券和现金投资（zī）。第二类是职能部门，分别是（shì）财务部门、审（shěn）计部、机构服务部，为投资（zī）部门提供支持，承担淡马锡人事、内部审计（jì）和行政功能。第三类是关（guān）键管理部门（mén），分别是（shì）战略（luè）发展部，重（chóng）点管理和研究投（tóu）资项目；资本资源管理部管理投（tóu）资组合；公司组织发展部（bù），关注人力（lì）资源管理和队伍建设，价值（zhí）观建设等。淡马锡主要时间和精（jīng）力（lì）是寻找增量业务，优化（huà）投资（zī）组合，不直接干预淡联企业的日常经营业务（wù），避免也无权直接决定（dìng）管理层的（de）去留（liú），淡（dàn）联企（qǐ）业（yè）作为独（dú）立法人主体，直接对（duì）股东（dōng）回报（bào）负（fù）责。

四、激励机制的有效性

淡马锡薪酬结构多元，除了提供有（yǒu）竞争力的（de）基（jī）本薪酬之外（wài），还有短期、中（zhōng）期、长期和实践利益共享（xiǎng）激励机制。短期激励（lì）是年度现金（jīn）花红（hóng），取决于年度业绩（jì）目（mù）标完成情况。中期奖励机制是财富增值花红储备，取决与员工某个时期的相对贡献。长期激励（lì）是（shì）员（yuán）工可能获得联合投资单位以绩效或者时（shí）间为（wéi）兑换条件（jiàn）的奖励。在实践利益共（gòng）享部分，如（rú）淡马锡某个时期投资回报较低（dī），员工负数财富增值可结（jié）转至下（xià）一年（nián）度（dù），与（yǔ）取得财富增值正值加以冲（chōng）抵。淡马（mǎ）锡薪酬理念强（qiáng）调员工的奖励制度与股（gǔ）东利益（yì）一致（zhì），共同分享（xiǎng）收益，共同承担损（sǔn）失；注重业绩导向，通过短中长（zhǎng）期激励组合满足企业和员工的多（duō）元（yuán）需求；重视（shì）正负（fù）向激（jī）励并轨方（fāng）式，如（rú）保留在财富增值储备账户中（zhōng）延（yán）迟发放的花（huā）红，会（huì）因公司投（tóu）资组（zǔ）合（hé）不理想被（bèi）召回或冲抵的可（kě）能；关注员（yuán）工利（lì）益，如个人（rén）财富增值花红储备账户结余（yú）为正（zhèng）数时，高级管理（lǐ）层（céng）将获（huò）得不超过（guò）三分（fèn）之一的现金奖励（lì），中层员工提现比例为二分（fèn）之（zhī）一，其他员工（gōng）提现比例为三（sān）分之二。 

深（shēn）投控管理制（zhì）度创（chuàng）新亮点

一（yī）、全（quán）面（miàn）推（tuī）行（háng）“卓越党建”模式 确保（bǎo）党的领导融入公（gōng）司（sī）治理（lǐ）各（gè）环（huán）节

一是全面（miàn）加强党的（de）领导（dǎo）不（bú）动（dòng）摇。推动全系统378家独立（lì）法人企业“党建（jiàn）入章”全覆盖，出台党委会议（yì）事规则、党委研究（jiū）决定事（shì）项清单和（hé）研究讨论重（chóng）大经营管理事项清单，“先党内、后提交”成为重大事项决策固定（dìng）程序。二是压（yā）实主体责任不放松（sōng）。推行企业党委书记和董事长“一肩挑”、纪（jì）委书记（jì）兼监事（shì）会主席模式，保证党的（de）组织领导体制全覆盖。建立党委领导、纪委统筹，纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控、内控（kòng）等（děng）监督资源协同联动（dòng）的“六位（wèi）一体（tǐ）”监督体（tǐ）系，实现（xiàn）党内监督与（yǔ）法人治理监督有机融合。三是党建引领（lǐng）发（fā）展不偏航。将党建工（gōng）作纳入企业“十（shí）四五”发（fā）展战（zhàn）略规划和年度重点工作，作为硬指标、硬任（rèn）务加强督办（bàn）考核。实施“卓越党建”工程，培育“党建”+“园区楼宇”“产业（yè）服务”“重大项目”等（děng）特色品（pǐn）牌，推动党（dǎng）建与经（jīng）营业务相（xiàng）融互促、服务国家战略落地实施。

二、探索完善（shàn）“卓越（yuè）治理”经验 构建以章程（chéng）为核心的规章（zhāng）制（zhì）度体（tǐ）系

一是建（jiàn）立章程（chéng）“动态化调整”机制。通过章程明确（què）界定出资人、党委会、董事会、监事会、经（jīng）理层等治理主体职责权（quán）限（xiàn），并根（gēn）据政策环境、监管体制、转型发展等形（xíng）势（shì）变化，动（dòng）态修订完善公司章程、议事规（guī）则（zé）和（hé）配套（tào）制（zhì）度，确保（bǎo）公司规范运作有法可依、有章可循。二（èr）是推进实施“治（zhì）理型管控（kòng）”模式。结合子企业所处行业（yè）特点、法（fǎ）人治理（lǐ）完善程度、市场化水平等因素，“一企一策”指导企（qǐ）业（yè）完（wán）成章程（chéng）修订，并在章程中明确股东（dōng）会、董事会决策事项和（hé）具体标准，通过派出股东代表、股权董事在股东会、董事会上行（háng）权（quán）履职，确保出资人意（yì）志在企（qǐ）业（yè）重大事项决策过程中（zhōng）得到贯彻执行（háng）。三（sān）是率先（xiān）探索“差（chà）异化管控”路径（jìng）。对于新收购（gòu）的民营上市公司，以（yǐ）差异化管控方（fāng）式参与（yǔ）公司（sī）治理，建立以章程（chéng）为根本准则（zé）、董事监事（shì）履职为重要抓手、重（chóng）大（dà）事项沟通为（wéi）必备程（chéng）序以（yǐ）及（jí）紧急情形（xíng）干预（yù）为兜底保障的“3+1”治理（lǐ）体系，既维持了企业自主经营权和企业家精神，又保（bǎo）证了国有股东不缺位、不错位、不越位，促进企业高效（xiào）融合发（fā）展。

三、着力推进“卓越董事会”建设 加快从（cóng）规范（fàn）管理向卓越治理迈（mài）进

一是优化董事会成员结构。结合（hé）公司战略规划和主业方向，聘请金融专家、资深律师担任外部董事，建立外部董事占多数，内（nèi）部董事、专兼职外部董事（shì）合理搭配（pèi）、规模适中、专业互补的（de）董（dǒng）事（shì）会。二是保障董事会规范高效运作。重（chóng）点把好董事会运作“时间关（guān）、程序关、沟通关、质量（liàng）关、督办关”五道关口，积极组织外部董事到基（jī）层（céng）企业和重点（diǎn）项目调研，为董事履（lǚ）职和发挥作用提供支撑；支持（chí）董事独立（lì）客观发表意见，形（xíng）成“开（kāi）放包（bāo）容（róng）、质疑辩论、务实高（gāo）效”的董事会文化（huà），确保重大决策科学审慎。三是加强子企业董事会建（jiàn）设。按照国企改革三年（nián）行（háng）动（dòng）方案部署要求（qiú），推动105家各（gè）级子（zǐ）企业董事会（huì）应建尽（jìn）建、配齐配强完成（chéng）率达100%，外部董事占多数完成率达100%。结合授权放（fàng）权改革，推动公司总部及子企业充分落实（shí）董事会职权（quán）。

四、建立健全“卓越管控”体系 激发释放企（qǐ）业内生（shēng）动力（lì）和发展活力（lì）

对标世界一流找（zhǎo）差距（jù）、补短板，建立科学（xué）规范、系统完（wán）备、运行高效的管理治理模式（shì）。一是突（tū）出（chū）授权（quán）放权。学习借（jiè）鉴淡马锡先进（jìn）经验，坚持放活与管好相结合，层层“松（sōng）绑（bǎng）”提高经营决策效能。深圳市国资委对深投（tóu）控加大授权（quán）放权，将投资、产权变动等多（duō）项决策权授予企业（yè）；深投控董事会（huì）对经理层加大放权（quán），大幅（fú）调高投（tóu）资、借款（kuǎn）、担保等（děng）10个方（fāng）面决策权限（xiàn）；“一（yī）企一策”授予子企业更大的自（zì）主决（jué）策权限，极大提高了决策效率、激（jī）发（fā）了企业动力。二是（shì）突出人才强企（qǐ）。坚持“市（shì）场化选聘、契约（yuē）化（huà）管理、差异化（huà）薪酬、市场（chǎng）化（huà）退出”原则，构（gòu）建“选育用（yòng）留”全链条（tiáo）人才工作体系（xì）。全面完成25家下属商业类企业经营班子整体市场化选聘，434名经理层成员全部签订任期协议、经（jīng）营责任（rèn）书，任期制和（hé）契约化管理实（shí）现全覆盖。强化考核刚性约（yuē）束，依据（jù）考核结果兑（duì）现（xiàn）薪酬、决定（dìng）是否续聘，有效（xiào）解决管理人员（yuán）“能上不能下（xià）、能进不能出”的问题。三是突出激励约束。坚持业绩与市场“双对标”，构建“以业绩为导向、增量利润分（fèn）享（xiǎng）为主、收入能高能低”的激励约束机制。公司（sī）总部高管人员实行差异化考核、强制化分布（bù），大幅拉开薪酬差距。“一类（lèi）一策”推动子企业对（duì）标（biāo）行业先进，建立超额利润分享、员工跟投、重大（dà）项目（mù）节点考（kǎo）核（hé）、限（xiàn）制性股票等长效激励约束机制。