1、战略于（yú）组织：

“ 商场如战场”，战略的本质（zhì）就（jiù）是让企业在竞争中胜出。因此，战略于组织来讲，是极为重要的决策。制定（dìng）或重建一个清（qīng）晰的战略是一项挑（tiāo）战，它（tā）对组织（zhī）挑战很大，因此要（yào）仰赖组织强有力的领（lǐng）导者（zhě）。因为组织（zhī）中有（yǒu）很多（duō）力（lì）量反对选择和取舍，必须要有一个清晰（xī）而（ér）睿智（zhì）的框架去（qù）指导战略。在许多企（qǐ）业，领导者花许多精（jīng）力指挥运营效（xiào）益（yì）, 而非考虑战略。最高管（guǎn）理层不仅仅是各个职能（néng）部门的总（zǒng）管家，其核心任（rèn）务是战略：界定并传（chuán）播企业的独特（tè）定位，做（zuò）出（chū）取舍，在各项（xiàng）运营（yíng）活动（dòng）之间建立起配称，最（zuì）终构建企业可持（chí）续性的（de）竞争优势。

世（shì）界500强（qiáng）企业中（zhōng）有50%左右（yòu）的公（gōng）司拥（yōng）有（yǒu）自己（jǐ）的长期合作的著名咨询公（gōng）司，100%接受过多次（cì）咨询服务，其中尤其以战略咨询为主。

2、制定战略时机（jī）：

战略是（shì）企业（yè）发（fā）展中永恒的（de）主题！通常，以下（xià）两（liǎng）种情况是组织（zhī）制定（dìng）或调整战略的（de）最佳时（shí）机：第（dì）一种情况，企（qǐ）业（yè）面（miàn）对行业的快速发（fā）展或较大的（de）市场（chǎng）拓展空间；第二种情况，企业面临发展（zhǎn）的瓶颈（jǐng）或（huò）行（háng）业的萎缩、衰退。在第一种情况制定战（zhàn）略的企业（yè），通常（cháng）是主动（dòng）的，因为（wéi）管理的（de）变革需（xū）要成本（běn）和优（yōu）秀的（de）人才。唯有组织业绩出（chū）众，方能（néng）拥（yōng）有与战略（luè）相匹配的资源。

《孙子兵法》说：“百（bǎi）战百胜，非善之善者（zhě）也；不（bú）战而屈人之兵（bīng），善之善（shàn）者也。” 因此，成功（gōng）的企（qǐ）业在（zài）不断修炼：由内（nèi）到外，由战略到战术，牢牢（láo）掌握（wò）竞争的（de）主（zhǔ）动权，在变革与创（chuàng）新中成长。

3、行（háng）业专家不能替（tì）代咨询公司（sī）或咨询顾问

关于战略（luè）咨询，存在许（xǔ）多误（wù）区。总结（jié）起来（lái），就是（shì）两个极端：一个（gè）极端认（rèn）为，企业只需花上一（yī）笔钱（qián），咨询公（gōng）司就给（gěi）出战略的（de）答案；另一个（gè）极端则（zé）认为，咨询公司不懂行业，根本不可能帮（bāng）他们（men）制定战略。其实（shí），许多国际知（zhī）名企业，如五百强的多数（shù）企业，都曾请过咨询顾问。那么，在这（zhè）些公司，行业经验（yàn）丰富（fù）的专家太多了，为什么还要请咨询顾问。他们可能有着行业内（nèi）最牛的（de）技术专（zhuān）家（jiā），最牛的管理（lǐ）人才，最牛（niú）的（de）营销人才。为什么（me）有（yǒu）丰富的行业经验了（le），还要寻（xún）求咨询公司的支持？

首先，要强调（diào）的是，一（yī）家专业的咨询机构不会（huì）定（dìng）位于“为客户制定战略或管理体系”，而是“帮助或协助客户制定战略或管理体系（xì）”。在任（rèn）何管理变革（gé）中，客户是“主体（tǐ）”，咨（zī）询公（gōng）司是“辅助（zhù）”。如果角色相（xiàng）反（fǎn），甲乙双方均会付出较大的（de）代价。既然咨询公司是“辅助”，为（wéi）何咨询的费（fèi）用如此贵？答案有三点：第一、一家专业（yè）的咨（zī）询公司最大的资本或竞（jìng）争优（yōu）势不（bú）是货币资本，而是顾（gù）问团队（duì）。一个优（yōu）秀的顾问均（jun1）来自于多年的（de）职业磨砺与管理实践，他们的价值是由若干（gàn）家企业（yè）的成（chéng）败经验构成，符合顾问的特质（zhì）要求的人很少，是稀缺资源。顾问的（de）报酬构成了咨询公司最（zuì）大的成本；第二，任何顾问的经验与知识结构相对于客（kè）户的问题而（ér）言，往往是不足（zú）的。因（yīn）此，一个好的咨询成果通常来自于一个顾问（wèn）团队的（de）紧密合（hé）作（zuò）。尤其是战略咨询，绝非二、三个专家所能。第三（sān）、由于（yú）咨询的不（bú）可复制性，咨（zī）询公（gōng）司一旦接受了客户委托（tuō），那就意（yì）味着在同一时期，这批（pī）顾问不能再接（jiē）其他单（dān）子。这（zhè）对（duì）于咨询公司而言，就是机会成本。因（yīn）此，大牌的公司会拒绝低于200万（wàn）的咨询单。

其次，作为专业（yè）的公司（sī），咨询公司拥有不少专业的工具与方（fāng）法，可以帮助客（kè）户更好的洞（dòng）察、分析并（bìng）界定问题。同（tóng）时（shí），通过专业的工具（jù），咨询顾问把问题解决的（de）过程（chéng）变成一种系（xì）统思考，把（bǎ）表象（xiàng）的问题归结为管理的本质，让客户在未来管理中获（huò）得系统思考的能力。

再者，在有悠（yōu）久历史的（de）组（zǔ）织里，管理（lǐ）变革（gé）往往是很敏感的，借助第三（sān）方一个客观（guān）、公正的（de）角度，采取一些（xiē）策略，帮（bāng）助企业化解矛盾，促进变革。尽管我们认为，咨询实（shí）际是法人意志的澄清。但此意志的（de）澄清与表达需要一（yī）些有（yǒu）效的（de）形式与策略。咨询公司的独立身份，会比内部人更客观、敏感、公正（zhèng）。内部的专家或（huò）管理（lǐ）者往（wǎng）往受组织文化的约束。企业（yè）都是有层（céng）级（jí）的，个人的知识传递成为组（zǔ）织（zhī）的知识（shí）效（xiào）果是递减的。很多时候，个人（rén）丰（fēng）富（fù）的行业（yè）经验（yàn）很难有机会完全转（zhuǎn）换成组织的知（zhī）识。这时候，尽管企业里有很多（duō）经验丰富的人，但（dàn）还（hái）是（shì）需要“外来的和尚（shàng）”整合这些人的经验并提升。当外部（bù）咨询顾问失去其独立（lì）性时，其（qí）价值也就自然打折。去（qù）年（nián），在服（fú）务中遇到过（guò）这（zhè）样的企业老板（bǎn），他企业的管理（lǐ）很是混乱，由于嫌咨询（xún）费（fèi）用相对（duì）较高，为了省钱，干（gàn）脆把我（wǒ）们咨询公司的一项目经理挖过去。但是挖（wā）过去之后，发现（xiàn）不对，咨询顾问（wèn）不过（guò）尔尔。为什么咨（zī）询顾问失去顾（gù）问身份后会困难（nán）重（chóng）重（chóng）？一旦失（shī）去独（dú）立身份（fèn），咨询顾问就很难（nán）协助企（qǐ）业跳出庐山，看到真面目了。

4、战略咨询的关键：

战略事关重大，战（zhàn）略咨询（xún）理当慎重！中国乃至（zhì）全球，众企业对战略咨询褒贬不一（yī），成与败（bài）的（de）案例均有。战略咨询是咨询中最富有挑战的项（xiàng）目，它对（duì）咨询机（jī）构的资源提出非常高的要求（qiú）。