原（yuán）经营体制特征（zhēng）是适应计划经济体（tǐ）制下，高（gāo）度集（jí）权化的经营模（mó）式（shì）。作为分公司完全听命于总公司的计划经营指令（lìng），占（zhàn）据国有外贸企业的垄断地位，依托专享的“外贸配额制”而生（shēng）存。伴随我国改革（gé）开放的推进，尤其是（shì）90年代中期，我国外贸体（tǐ）制（zhì）改革明（míng）显加快，原有僵化（huà）的经营体（tǐ）制（zhì）严重制约公司的经营（yíng）活力，公司的生存发（fā）展面临严峻的挑战。1998年是关乎（hū）公司生存发展的关（guān）键之年（nián），这（zhè）一（yī）年公司（sī）大胆主动（dòng）推进了经营体制重组，激励约束机制创新，建（jiàn）立了（le）骨干（gàn）员工持股制度。

经过近40年（nián）的发展，尤其是体制（zhì）机（jī）制的改革与创新，苏美达集团走出（chū）了一条从单纯贸易公司向“贸（mào）工技”一体化（huà）企业（yè）转变、再向（xiàng）“专注于（yú）贸易（yì）与服务、工程承包、投资发展的国际化（huà）、多元化现代制造服务（wù）业集团”转型的发（fā）展之路,实（shí）现国家、企业、职工三者利益紧密结合、协同发展的良好格局。2015年，苏美达集团实现营业收入（rù）417.52亿（yì）元（yuán）人民币；利润总额（é）13.59亿元（yuán）；进出口总（zǒng）额（é）46.51亿美元；EVA达（dá）8.19亿（yì）元（yuán）。见表1。在公司持（chí）续发展过程（chéng）中，骨干员工持股制度的建立和实（shí）施发挥了重要作用。

（二）员（yuán）工持股制度实施背景（jǐng）

——传统（tǒng）国有外贸企业的垄断（duàn）地（dì）位被打破（pò）。20世纪90年代中期，伴随我（wǒ）国家外贸体制（zhì）改革，打（dǎ）破了（le）国有外贸企业的（de）垄断地位，放开民（mín）营（yíng）企业进入（rù）外贸经营（yíng）领（lǐng）域，外（wài）贸市（shì）场竞争（zhēng）加剧，受多年僵化体（tǐ）制机制的制约，国有外贸企业普遍（biàn）陷入经营困（kùn）境（jìng），缺乏活力。地方国有外贸企业（yè）生存和（hé）发（fā）展面临（lín）严峻（jun4）挑战。

——传统国有外贸企业人才外流（liú）形势严峻。期间，苏美达（dá）集团遇到的人才“离职事件”，成为大胆突破原有体制制（zhì）约重要诱因。在1994年至1997年，苏美（měi）达（dá）集团相续有（yǒu）50多名骨干人员（约占当时公司员工总（zǒng）数的20%）成（chéng）建制辞职离开公司，独（dú）立成立外贸经（jīng）营实体（tǐ），并与（yǔ）苏美达集团展开同业（yè）竞争。单一的纯国有体制（zhì）已不适应地方外贸（mào）发展的竞争（zhēng）形势需要，如何留住优秀业务人才成（chéng）了国（guó）有外贸企业普（pǔ）遍亟需解决的问题。

——传统外（wài）贸（mào）经营形势严峻。 除中（zhōng）央（yāng）外贸总公（gōng）司因拥有一（yī）些专项经营权资质或（huò）国家资源受冲击（jī）较小外，苏美达集团这样处（chù）于完全竞争领域的地（dì）方国有外贸企业（yè）经营普（pǔ）遍困难，一大批企业资不（bú）抵债甚至倒闭破产。在此背景（jǐng）下，为扭转竞争的被动局（jú）面，苏美（měi）达集团（tuán）确立了（le）通过体制机制创新凝聚人才，打破单一产权体制，实施员工持（chí）股制度，建立员工（gōng）与企业命运共同体，激发企业（yè）活力（lì）的改革发展（zhǎn）路径。1998年，经原中（zhōng）国机械设备进出口（kǒu）总公司、江（jiāng）苏省外经贸（mào）厅和国家外经贸（mào）部等部门批准，苏美达集团（tuán）实施企（qǐ）业集团化体制改组改制，将由（yóu）来的六个业务部门，新设成（chéng）立六大业务专（zhuān）业（yè）经营子公司，并同步实行骨干员（yuán）工持股制度。

（三）苏（sū）美达（dá）集（jí）团改革（gé）关键一（yī）步：推进体制（zhì）重组（zǔ），实行（háng）员工持股

改革大（dà）潮进入90年代（dài）中期（qī）以后，国有外贸企业面临生存的严峻考验（yàn）。内部机（jī）制不活，专业人（rén）才流（liú）失严重（chóng）。外部经营环境趋紧，市场竞（jìng）争加剧。何去何从？时（shí）间正是1998年，苏美达集团走出改革关键一步：改革（gé）再生，创新发展，推（tuī）进（jìn）体制重组，实（shí）行员（yuán）工持股（gǔ）制度。

1、遵（zūn）循的原则

苏美达集团推进（jìn）体（tǐ）制重组，实行员工持股，遵（zūn）循以下（xià）原则：

一是“存量不动，增（zēng）量（liàng）改（gǎi）制”。苏美（měi）达集团1998年以（yǐ）前（qián）的国有存量资产没有任何权属变化，改制部分为新出资（zī）的增量资产，即由苏美（měi）达（dá）集团和员工按既定股权比例以现金出资新组建（jiàn）六家业务（wù）子（zǐ）公司。

二是保证苏美达集（jí）团控制力。苏美达集团制定和实（shí）施总（zǒng）体发展战略以及统一的（de）治（zhì）理、组织、财务、人事等（děng）方面政策等，保证（zhèng）集（jí）团整体经（jīng）营质量和经营安全，通（tōng）过各项制度设计确保集团（tuán）为六家（jiā）业务子（zǐ）公司的（de）实际控制人（rén）。

三是防（fáng）止利益输送。苏美达（dá）集团总部不从（cóng）事任何经营活动，主要承担管理、监（jiān）督（dū）、保（bǎo）障职能；下属六（liù）家业务子公司是经营（yíng）主体和利润中心，从事相关业务领域的专业经营（yíng），确（què）保集团（tuán）与（yǔ）下属（shǔ）子公（gōng）司之间（jiān）不存（cún）在关（guān）联交易（yì）和利益输送。

四（sì）是股权实行动态调整。员（yuán）工所持股权与岗位和业绩紧密挂钩（gōu），依据年度考（kǎo）核（hé）结果，兼顾近（jìn）三年（nián）考核（hé）平均（jun1）绩效，每年进行调整，避免激励与（yǔ）约束机（jī）制弱化。

2、改革重组（zǔ）经营体制

为（wéi）适应客观形（xíng）势，扩大经营灵活性，明确经营责任（rèn），增强目标达（dá）成的压力感（gǎn），苏美达集团将六个业务部门，以增（zēng）量出（chū）资，专业化经营，新（xīn）发（fā）起设立六家独立经营业务子公司，建（jiàn）立组织平台，支撑业务扩张。巩（gǒng）固和发（fā）展（zhǎn）专业化经营优势，在船舶、成（chéng）套设（shè）备、五金工具、机电、纺（fǎng）织服（fú）装、技术引进等专业领域（yù），组建专业化团队，实施专业（yè）化（huà）经营；并实行骨干员工（gōng）持股制度，凝聚人才，适应（yīng）江苏地方外贸高度竞争（zhēng）和人才频繁流动的客观形势。

改革重组后，苏美达集团公司不（bú）作具体经营业务，定位于战略管理、组织协调、监督（dū）评（píng）价等功（gōng）能，划清集团公司与6家子（zǐ）公司的利（lì）益关系，避（bì）免利益输送（sòng），杜绝关联交易（yì）。6家子公（gōng）司（sī）作为独立的经营实体（tǐ），自主经营，自我发展。

在新设立6家业（yè）务公司中，每（měi）家业务公司初始注册资（zī）本400万元，其中，苏美达集团公司占（zhàn）55%，骨干员工持股占45%。每家业务公司持股的骨干员工人数在200人左右。后来（lái），经过几次增资（zī）扩股，目前的（de）股权结构为苏美达（dá）集团公司占（zhàn）比35%，员工持股占65%。苏美达集团（tuán）公（gōng）司总（zǒng）人数约1万人，骨（gǔ）干员工持股人数约1200人，持股人数占员工总人数比例为12%左右。

3、骨干员（yuán）工持股模式（shì）

（1）明确员工持股（gǔ）主体。确定持股（gǔ）机制的实施主体为（wéi）苏美达集团所属（shǔ）6家业（yè）务子公（gōng）司 ，明确（què）苏美达集团保（bǎo）持国有独资不变。

（2）明确员（yuán）工持股范围。明确持股对（duì）象是管理层及骨干员工 。持股员工须为与公司签订正（zhèng）式劳动合同、服务（wù）年限满三（sān）年、主管（guǎn）级岗位以上的（de）在岗职工，且（qiě）最近一个年度绩效考核结果为优秀。目（mù）前，苏美达集团参与持股的员工均（jun1）为骨（gǔ）干员（yuán）工，共约（yuē）1200余（yú）人（rén），约占全体员（yuán）工（gōng）总数的12%。

（3）明确员工持股出资方（fāng）式（shì）。员工以人民币现金出资，一次性认（rèn）购（gòu）。

（4）明确员工持股比例。改制初（chū）始，从（cóng）公司经营状（zhuàng）况、发展前（qián）景预期、员工出资积极性，以及员工（gōng）出资能力等（děng）因素平衡（héng），苏美达（dá）集团公司出资均占每家业（yè）务公（gōng）司（sī）注册（cè）资本的55%，员（yuán）工持（chí）股（gǔ）总量（liàng）均占公司注册资（zī）本的45%。后来经增资（zī）扩（kuò）股的调（diào）整，适当扩大了员工持（chí）股的比（bǐ）例。目（mù）前在每家业（yè）务公司注（zhù）册资（zī）本，苏美达集团占比35%，员工（gōng）持（chí）股占比（bǐ）65%。个人持股限额最高不超过8%，具（jù）体持（chí）股比例依据（jù）人员岗（gǎng）位（wèi）、职务、责任、业绩贡献等实（shí）际（jì）情况每年（nián）进行调（diào）整。

（5）明确员（yuán）工持股权利（lì）。明确了员（yuán）工股权是受控（kòng）、受管理的（de）。苏美达（dá）集（jí）团将员工股权权利（lì）确定为收益权及有条（tiáo）件的资产处置权，员工不（bú）参与企业日常经营决策（cè）。同时，员（yuán）工股权（quán）不得（dé）私自（zì）转让（包括内部转让），不得用于质押、赠予和继承（chéng），其日常管理、动态调整、股权分红、解（jiě）散清算等事（shì）宜一概（gài）交（jiāo）由苏（sū）美达（dá）集团（tuán）及职工（gōng）持股会统一管理，并通过《苏美达集团职工持股会（huì）章程》和《苏（sū）美达内部职工（gōng）股募集及管理办（bàn）法》等进行明确。

（6）员工持股股权管（guǎn）理机构（gòu）。苏美达（dá）集团的员工持股管理机构是经注册设（shè）立的（de）社团法人——职工持股会。员工（gōng）持股股权（quán）管（guǎn）理由职工持股会（huì）下设的（de）专门（mén）工（gōng）作委（wěi）员会根据员工岗（gǎng）位变动（dòng）情况以及（jí）年度绩效考核结果，统一管理员工股权的“进、退、增、减”，每年对员工所持股权比例调整一（yī）次，防止利（lì）益固（gù）化。

（7）强化（huà）监（jiān）督管控。苏美达集团实行严格的财务垂直管控模（mó）式，所属（shǔ）业务子公司的财务（wù）总（zǒng）监及财务（wù）人（rén）员全（quán）部由集团派出，其（qí）薪酬和考核均由集团财务总（zǒng）部负责，保证集团总部对业（yè）务公司日（rì）常生产（chǎn）经营活动的监督和控制。

(四)苏（sū）美达集（jí）团员工持股突出特点（diǎn）：股（gǔ）权动态激励与约束机制

苏美达集团（tuán）实（shí）行（háng）的员工持股制度，突出特点是实施股权（quán）动（dòng）态调整，强化股权（quán）激（jī）励与约束作用，“股按（àn）岗设，岗（gǎng）变股变，股随绩调，人离股（gǔ）退”。体现在（zài）股权比例设置上，按照（zhào）公司确（què）定的岗位价（jià）值与职位序列标准为（wéi）基础；在动态管理上，以年度业绩（jì）考核体系为准绳（shéng），员（yuán）工岗位、业绩考（kǎo）核结（jié）果变动，其持股份额（é）也（yě）随（suí）之（zhī）发生变动，进而从制（zhì）度上确保（bǎo）员工持（chí）股“能上能下（xià），能高（gāo）能低，能进（jìn）能（néng）退”。

1、股（gǔ）权比例设置与岗位及（jí）业绩考核体系相结合。

苏美达（dá）集团员（yuán）工个（gè）人所持股份由（yóu）岗位股和业绩（jì）股两部分（fèn）构成。

 ——岗位股（gǔ）与岗位序列相对应（yīng），同一岗位序（xù）列的员工岗位股基数相同。职（zhí）工在公（gōng）司内部调动（dòng）岗位或职务变迁时，其持股额度依据新（xīn）岗位在限额（é）内作相应变更。若员工岗位晋（jìn）升，公（gōng）司将按照对应岗位等级确定其股权增加份额。

——业绩股与（yǔ）员（yuán）工个人连（lián）续三年的业（yè）绩考核结（jié）果（guǒ）相挂（guà）钩，按照考核权重加权计算。对于年（nián）度综合绩效考（kǎo）核为（wéi）优秀或经公司评定（dìng）为做出重大贡（gòng）献的（de）员工，将按照特定（dìng）的奖励系数和权（quán）重计算股权增加份额。反（fǎn）之，如（rú）持股员工出现岗位等（děng）级下调、年度综（zōng）合绩效考核结果不达标等情（qíng）况时，公司将（jiāng）相应减少（shǎo）其股（gǔ）权份额。

2、建立股权转让（ràng）与退出机制（zhì）。

苏（sū）美达集团实行员工持股，建（jiàn）立，通过（guò）持续（xù）增资（zī）扩股，设计了合理（lǐ）的“入口”，解决了股（gǔ）权激励的（de）来源问（wèn）题；同时通过（guò）退出制度，也设计了动态的“出口”，解决了股权（quán）退出问（wèn）题。股权“一出一进”的动态（tài）变化，使“股权调整蓄水池”成为一（yī）潭活水，成为激励与约束机（jī）制的有效抓手。苏美达集团员工持股（gǔ）制度（dù）明确规定，持股员工不在企业任职，所持（chí）股（gǔ）份一律退出；股权退出价格按经审计（jì）的企业账面资产净值退出。

——员工因正常原因辞职离开公（gōng）司时，为（wéi）防止同业竞争等情况，一般情况下其（qí）股（gǔ）份出资款要在公司保留3年，3年后一次（cì）性支（zhī）付。期间公司向员工支付同期银（yín）行存款利息（xī）。但是经公司评定，该员工（gōng）离职后不会给公司造成或有损失、消极影响的，股（gǔ）权在当期全部（bù）退出，由（yóu）职（zhí）工持（chí）股会或经股东会决议批准的其他受让（ràng）方进行（háng）全额回（huí）购（gòu），回（huí）购价格按上年度利润分配后的每股净资产值计价。

——对于（yú）被动离（lí）职（非正常（cháng）原（yuán）因离职，如被开除）的员（yuán）工（gōng），经公司评定，如存在（zài）对公司（sī）造成损失的情形（xíng），将扣留股（gǔ）份出（chū）资款3年，且不予支付利息。3年后，根据具体情况，决（jué）定并实施相应罚金，退还扣（kòu）除罚金后（hòu）的（de）股份出资款。

——为体现对员工历史贡献的（de）肯（kěn）定，规定退休员工（gōng）可保留最低股（gǔ）权数（shù）。目前确定为每人不（bú）超过3万股，远低于（yú）在岗（gǎng）员工平（píng）均持股份额。

3、持续增（zēng）资扩（kuò）股，建（jiàn）立“股（gǔ）权蓄水（shuǐ）池”。

六家业务（wù）子（zǐ）公司每年（nián）动（dòng）态调整员（yuán）工股（gǔ）权的（de）同（tóng）时均要进行（háng）增资扩股，建（jiàn）立 “股权蓄水（shuǐ）池”，为股权（quán）调整（zhěng）奠定基础。一方（fāng）面为公（gōng）司持续发展提供部（bù）分资金，另一方面解决老员（yuán）工（gōng）新（xīn）增（zēng）股权或新员工入股的（de）股（gǔ）权来源问题。公（gōng）司增资扩股（gǔ）时，国有股（gǔ）东（dōng）与职工持股会（huì）同（tóng）比例出资，确保公司的股权结构（gòu）保持不变。注册资本（běn）金增加后，各业务公司按规定办理工商变更登（dēng）记手续。

在持股会内（nèi）部，每（měi）年根据岗（gǎng）位变（biàn）动、业绩考核、老员工退股、新员（yuán）工入（rù）股等情况，对员工持（chí）股（gǔ）份额进行重（chóng）新分配（pèi）。认购价格统（tǒng）一按上年度利润分配完毕（bì）后的每股（gǔ）净资（zī）产值计（jì）价。

4、全额分配（pèi），按股分红，增资扩股（gǔ），多退少补。

为（wéi）解决增资扩股资金来源问题（tí），六家员（yuán）工持股公司每年均将当年利润进行全额分配。职工持股会按所持股份取得红利后，再根据每年确定的员（yuán）工持股份额进行分配。员工取得的红（hóng）利优（yōu）先（xiān）用于购买个人当（dāng）年持股份额，多（duō）退少（shǎo）补。

苏（sū）美达集团公（gōng）司自推进体（tǐ）制改制（zhì）重组（zǔ），实行（háng）员工持（chí）股（gǔ）制度（dù）以来，经过近20年（nián）的不断改革、创新和发展，在（zài）激烈的市（shì）场（chǎng）竞争（zhēng）中，使国有外贸企业走出（chū）了（le）一条成功（gōng）的（de）转型升级之路，企（qǐ）业活力明显增强，运行（háng）效率（lǜ）显著提升，发展质量效（xiào）益（yì）良好。创新的体制机制使得员工对（duì）企（qǐ）业的（de）归属感（gǎn）、“主人（rén）意识”不断增强，从根本上激活了组织活（huó）力、动力和凝聚力（lì）。自1998年实施（shī）员工持股制度以（yǐ）来（lái），营业规模增（zēng）长14.78倍，净资产增长（zhǎng）18.9倍，利润总额增长50倍，年均国有资产保（bǎo）值增值率达118.93%，年均净资产收益率（lǜ）达25.32%。截至2015年底，苏美达集团资产总额273.66亿元，净资产（chǎn）44.42亿元。

（五）苏美（měi）达集团员（yuán）工持股制度优化思（sī）路

随着企业的快（kuài）速发展，内外部（bù）政（zhèng）策环境的变化，按照苏美达集团（tuán）未来“千亿（yì）集团”发展目标，适应集团“产（chǎn）业（yè）＋投资”发展战略要求，苏（sū）美（měi）达集团长期（qī）探索和实践的骨干员工持股模式遇到了新挑战。

——对接资本（běn）市场是（shì）必然选择。在当时国（guó）有企（qǐ）业改制（zhì）历史背景下所建立的（de）职工持股会模式在形式上已（yǐ）不能适应现代资本市场（chǎng）对股东主体的适格性要求（qiú）。一直以来，苏美达集团积（jī）极（jí）尝试多种途径对接资本市场，包括整体IPO、分板块（kuài）上（shàng）市等，但（dàn）均绕不开职工持股会的障碍，从而使得上市之路一度搁置、难以突破（pò）。

——规范和改造职工持股（gǔ）会是当务之急。加快对接和利用资本市场资源，推（tuī）进内生和外延结合（hé）成长，已（yǐ）成为（wéi）苏美达集团（tuán）实现下一轮跨越式发展（zhǎn）的（de）必由之路。为满足资本市（shì）场监管条（tiáo）件、顺利完成上（shàng）市目标，对职工持股会进行形式上的规范和改（gǎi）造（zào），已成（chéng）为（wéi）当务之急。

员工持股制（zhì）度（dù）优化思路：

——推进（jìn）苏（sū）美（měi）达集团本级（jí）混合所有（yǒu）制（zhì）改革。根据十八届三中全会以（yǐ）及近期国有（yǒu）企业改革精神（shén）和部署（shǔ），苏美达集团要在本级层（céng）面推进混合所有制（zhì）改革。引进若干和苏美（měi）达集团（tuán）发展（zhǎn）战略（luè）相容（róng）、资源及能力互补的（de）产业投资人和战（zhàn）略投资人为苏（sū）美达集团的长远发展提供新动力。

——积极推进苏美达集团上市重组，实现（xiàn）国有资产（chǎn）的全部证券化。按照（zhào）苏美达集团（tuán）上市（shì）重组（zǔ）计划，将苏美达集团国（guó）有股权，即苏美（měi）达集团（tuán）持有（yǒu）的六家业（yè）务（wù）子公司35%股权（quán）实现上市。

——持续发挥员工持股的驱动力。员工（gōng）持股的65%股权仍保（bǎo）留在业务子公司，保持现有持股机（jī）制的积极（jí）作用。

——分类施策，完善业务子公司治理机制。在子公司（sī）层（céng）面（miàn），对（duì）产业板块进行分类，按照资本密集型、技术（shù）密（mì）集（jí）型、人力资（zī）源密集型的特点，探讨采用不同的资（zī）本和（hé）治理架构，为长远发展腾挪空间。

——因（yīn）企制（zhì）宜（yí），规范员工持股（gǔ）管理模式（shì）。将“职（zhí）工持（chí）股会”模式（shì）规范为“有限合伙企业（yè）”模式，满足资本市场监管要求。

苏（sū）美集团（tuán）公司经资产重组（zǔ）后上市公（gōng）司（sī）的股权架构，如图3所（suǒ）示（shì）。

规范后（hòu）苏（sū）美达集团下（xià）属各业务子公司股权架构，如图4所（suǒ）示。

（一（yī））中国瑞林改制背景（jǐng）

中国瑞林（lín）工程（chéng）技（jì）术有限公司（简称（chēng）中国瑞林）是在原南昌有色冶（yě）金（jīn）设计研究院（yuàn）（江西（xī）省（shěng）政府直属事业单位（wèi），企业化管理）的基（jī）础上,经2007年改（gǎi）制后新成立的一家股权多元化、技术（shù）驱动型的国际（jì）化工程公（gōng）司，属于（yú）以人力资（zī）本（běn）为核心的智力服（fú）务型（xíng）高新技术（shù）企业。

中国瑞林（lín）改制重要动因（yīn）之一,就是避免人（rén）才（cái）流失。中（zhōng）国（guó）经济（jì）的高速发（fā）展催生了（le）巨（jù）大的建设市场，勘（kān）察设计行业快（kuài）速发展，设计人才流动（dòng）明显加（jiā）快，江西地处欠发达地区（qū），如果没有（yǒu）好的（de）企业发展前（qián）景，不建立长期有效的（de）激励机制，管（guǎn）理技术骨干很容易流失（shī）。此外（wài），设计院（yuàn）是人力（lì）资本型（xíng）企业，员（yuán）工的利益应与（yǔ）企业的利（lì）益及发展结为命运共同体，才能最大程度地发（fā）挥知（zhī）识型（xíng）员（yuán）工的价值，并确保企业的发展利益。因（yīn）此，管理技术骨（gǔ）干持股是中国瑞林改制的必然（rán）选择。

（二）中（zhōng）国瑞林员工持股（gǔ）模式及（jí）特（tè）点

借鉴国外人力资本型企业的股权设置经验，结（jié）合中（zhōng）国（guó）瑞林的实际情况，适应（yīng）智力服务型（xíng）企业发展（zhǎn）的要求，在员工持（chí）股设计上具有以下特（tè）点：

1、设（shè）置较高的员工持股比例。为了使骨（gǔ）干（gàn）员工与（yǔ）公司形（xíng）成利（lì）益命运（yùn）共同（tóng）体，更加注重市（shì）场（chǎng）导向、效率（lǜ）优先的可持（chí）续发展理念，实现（xiàn）从（cóng）“要我发展”到“我要发展”的（de）转变，中国瑞林（lín）股权比例（lì）设计（jì）为（wéi）：公司（sī）管（guǎn）理技术骨干占49%、中国有（yǒu）色金属建设股份有限公司占23%、江西省（shěng）国（guó）资委占18%（2014年（nián）划转（zhuǎn）给江（jiāng）铜集团持有）、中国中钢股份公（gōng）司占10%。其中（zhōng），中国瑞（ruì）林公司（sī）持股的核心骨干（gàn）人（rén）数为400多人，占全（quán）体员（yuán）工的40%左右，全部采用自有现金购买股份。

2、员工持股（gǔ）股权动态（tài）调整。职工持股采用“股随岗设，岗变（biàn）股变、人离股转”的原则。通过制定切实可行（háng）的员工持股管理办法，激发了（le）员工的责任心（xīn）和危机（jī）意识。首（shǒu）先，公司建立了一套科学的（de）员工岗位（wèi）管理体系（xì），分管理、技术、项目、工勤四（sì）个岗位系列，各系列有8-10个（gè）层级（jí），四个系列的层（céng）级之间（jiān）有（yǒu）对应关系，如管理系列的部门正职与技术系列的一级工程师与（yǔ）项目系列（liè）的一级（jí）项目经理是同一个层级（jí）。

股随岗设。对应于岗位等级，自高往低（dī）设计了6个持（chí）股等级，除（chú）管理系列（liè）部门副（fù）职以上员（yuán）工要求（qiú）必须（xū）购买（mǎi）公司股份外（wài），其（qí）他岗（gǎng）位的员工可在岗位对应（yīng）的股份范围内自己选择是否购买及买多少。基于员工对企业及改制的信心，除个别员（yuán）工未购买或未足额购买外，绝（jué）大多数有资格的员工（gōng）均足（zú）额购买了公（gōng）司股份，表现出（chū）了对改制企业强烈的认同感。

岗（gǎng）变股变。公（gōng）司根据员（yuán）工的能力和工作情况，每3年重新确定所有员（yuán）工的岗（gǎng）位等级，能者上，庸者下，让员工始终感觉到工作的（de）压力，保持良好的工作状（zhuàng）态（tài）和（hé）业（yè）绩。岗位等（děng）级（jí）的调整，除影响（xiǎng）薪酬外（wài），还会带来股份的调整，这对员工的（de）激励或处（chù）罚起到（dào）了倍增（zēng）效果，发挥了很好地导向作用。

人离股转（zhuǎn）。为（wéi）了让（ràng）公司新晋骨干能够持（chí）有公司股份，与公（gōng）司形（xíng）成命运（yùn）共同体，人离股转，股份流（liú）动就是必（bì）须的。公司设计了（le）正常退休（xiū）和自己离职两种不同（tóng）的股权转让方式，并在员工签署的持股协议中（zhōng）明（míng）示。这（zhè）既（jì）让员工退休即能分享工作期间（jiān）的公司经（jīng）营成果，又让有“跳槽”想法（fǎ）的员工有所顾忌（jì），起到了“金手铐”的作用。

公司成（chéng）立以来，共有181人次因升职（zhí）而加股或持（chí）股，21人（rén）次因降职、调岗而减股（gǔ）或降薪，103人（其（qí）中高（gāo）管5人）因退休而退股，28人（rén）因离职（zhí）而退股。改（gǎi）制至今，公司核心骨干（gàn）流失（shī）率（lǜ）为零。

3、设立“虚拟股（gǔ）”，补充、完善员工持股机制。为有效调动员工的积极性，201年在原有员工（gōng）持股的基础上，公（gōng）司实施了（le）虚拟股（gǔ）政策，共有302人因未能足额持（chí）股而享受了虚拟股。通过虚（xū）拟股与实股（gǔ）的滚动（dòng），使员工持股的（de）政策可以有效的推进落（luò）实，新晋骨干员工（gōng）也能及时分（fèn）享公司发展成果，这为公司后续人才（cái）队伍（wǔ）的稳定起到（dào）重要作用。

4、员工（gōng）股权的管理。为了规范有序加强员（yuán）工（gōng）股权管理，公司组织起草了《员工（gōng）持股管理办法》，该办法经职工代表（biǎo）大会（huì）审议，全（quán）体（tǐ）员工（gōng）出资（zī）人会议通过后生效。同时，在《中（zhōng）国瑞林工程技术有（yǒu）限公司章程》中明确（què），“员工持有股权的转让（ràng），由《员工持股管理办法》规定”，同时还约定，“鉴于公司员工股东的持股数（shù）量与岗（gǎng）位挂钩，岗变股变（biàn），人离股（gǔ）退（tuì），员工股东转让出资时，中色股份、江铜集团和中钢股（gǔ）份均承诺，届（jiè）时（shí）将放弃优先购买权。员工股东的股（gǔ）权（quán）调整，由（yóu）董事会办公（gōng）室根据（jù）《员工持股管理办法》提出调整方案，经（jīng）总经理办公会（huì）讨（tǎo）论后，报董事长批准（zhǔn）”。通（tōng）过上述措施的制定（dìng）和实施，为公司员工股权的（de）管理提供了制度上的保证，同（tóng）时具有（yǒu）较强的可（kě）操（cāo）作性，得（dé）到了公司员（yuán）工的广泛（fàn）认（rèn）可。

（三（sān））中国瑞（ruì）林员工持股运行成效

公司充分发挥“混改（gǎi）”后体制机制优势，通过核心（xīn）管理技（jì）术骨干持股，创新体制机制，激发了员工的主动性、积极（jí）性和创（chuàng）造性（xìng），为公司的（de）发展注入了源源不竭的内生动力。公司呈（chéng）现较快发展态势（shì），运行质量和效益明显提升。主（zhǔ）要（yào）表现（xiàn）在：

1、培养了员工“股东意识，有效激发企（qǐ）业内生（shēng）动力”。改制后（hòu），中国瑞林在（zài）全体员工中持续（xù）开（kāi）展以“我就是瑞（ruì）林”为主题（tí）的股东意识、风险意识和责（zé）任意识的教育活动（dòng），使持股（gǔ）的管理和技（jì）术骨（gǔ）干进一步明确了持股的目的（de）不仅是获得公（gōng）司利润分配权利（lì），更（gèng）重要的是将责任与公司长远发展结（jié）合起来（lái），形（xíng）成了（le）员工个人利益与中国瑞林的经济效益、经营风险密切相关的利益共同体以（yǐ）及压力传（chuán）递机制。

2、进一步完善了公司（sī）法人治理机制。严格按照出（chū）资比例建立现代企（qǐ）业治理结构，公司员工和股东成为利（lì）益共同体，股东（dōng）会对董事会授权（quán），董事会对经营层（céng）授权，公司能（néng）快速灵活应对市场，科学高效进（jìn）行决策。

3、明显（xiǎn）增强了（le）公（gōng）司凝聚力和吸引力，为公司转型升级提供了高素质人才支撑。自（zì）2007年公（gōng）司混（hún）改（gǎi）以来，其核（hé）心员工基本没有流失（shī），还出（chū）现回流现象。许多高级专家和国（guó）际化（huà）人才（cái），纷纷加盟中国瑞林（lín），培养了一批（pī）科研领导人才，形成了结构合理、扎实（shí）、稳定、创新能力较（jiào）强的科研团队。2007年（nián）以来共获（huò）得国家及省（shěng）部级以上科技进步奖55项；获（huò）国家及省部（bù）级优秀工程设计等各类（lèi）奖项296项；获国家专利局授（shòu）权专利429项。经过混改实（shí）践，初步（bù）实现了由设计院向（xiàng）工程公司转型（xíng）、由本土企业向国际公司转型，由单一（yī）企（qǐ）业向集团公司转型。

（4）公司发展态（tài）势良好，经济效益不断提升。公（gōng）司自2007年改制已来，主要经济指标呈现（xiàn）平稳增长的良好（hǎo）局面，实（shí）现了（le）可持续（xù）健康发（fā）展（zhǎn）。2007年至2015年公（gōng）司营业收（shōu）入累计92.95亿（yì）元，年（nián）均增长率为38.24%；累计实现利（lì）润（rùn）总额14.67亿元，年均增（zēng）长率为（wéi）41.82%。2015年营（yíng）业收（shōu）入14.82亿元；利润总额3.51亿元，比2014年增长42.35%，创造了历史（shǐ）最好（hǎo）水平；2015年资产（chǎn）总额为32.77亿元，年（nián）均增长率35.91%，2015年（nián）净资产总额为11.54亿元（yuán），年均增长率33.11%。

（四）问题与建议

1、相关法律建设落后于（yú）实践要求。

因大型轻资（zī）产的智（zhì）力密集型科技型企业的（de）核心技术、管理骨干的（de）持股人员会超过200人，而公司（sī）法对于（yú）非（fēi）上市公（gōng）司的股东有200人的限（xiàn）制，这会（huì）影响（xiǎng）大型科技型（xíng）企业进入资本市场。建议（yì）修改公司法促进（jìn）大型高科（kē）技企业建立现（xiàn）代企业（yè）制（zhì）度（dù），进入资本市场。

（2）为企业（yè）留有松绑空间，员工持股比例不易（yì）规定过死（sǐ）。

员工内（nèi）部持股是调（diào）动在场所有者积（jī）极性的（de）一个关键措施，有利于把国家、企业、个人的（de）长期利（lì）益（yì）捆绑在一起，因此在持股比（bǐ）例设置时，对（duì）于充分竞争（zhēng）类企业（yè），除员工股东分散持股外，其它法人股东的持股比例（lì）分别应不超过20%，员工股的总股（gǔ）本最好能超过50%，这样企（qǐ）业的（de）自主市（shì）场（chǎng）话（huà）语权（quán）更能得到（dào）充分发挥，有利于完全还权于董（dǒng）事会。

（一）江西建（jiàn）工集团改制背景及（jí）成效

    江西建工（gōng）集团（tuán）是（shì）江（jiāng）西（xī）省（shěng）国资委出资监管的（de）省（shěng）属（shǔ）大型（xíng）国有建（jiàn）设施工企业，其前身为（wéi）成立于1952年的江西省（shěng）建筑（zhù）工程（chéng）局（jú）。自改革（gé）开放以来，随着我国建（jiàn）筑市场（chǎng）的放开，市场（chǎng）竞（jìng）争加剧，受原有体制机制的制约（yuē），江（jiāng）西建（jiàn）工集团在2008年改制前，从1996年起连续13年亏损，一度准（zhǔn）备放弃、解（jiě）散,公司在（zài）面临生存危机（jī）的关（guān）键时刻（kè），选择了（le）整体分立改制，实行（háng）骨干员（yuán）工（gōng）持股的改革模式。改制后（hòu）的7年来，集（jí）团经营状况发生了根本性变化，各项主要经（jīng）济指标均呈倍数（shù）增长。集团所属子公司（sī）全（quán）面启动（dòng）混合所有制改革的第一年，即2009年就（jiù）实现整体效益扭亏为盈。改制后的2015年（nián），集团实现签合同额580亿（yì）元，相比改制（zhì）前增长8倍，年均增长（zhǎng）41%；实现营业收入360亿元，相比改制（zhì）前增长6倍，年均增长33%；实现利税21亿（yì）元（yuán），相比改制前增长（zhǎng）11倍，年均增长46%；实现利润6.7亿元，相比（bǐ）改制前增（zēng）长43倍，年均增长117%；一般（bān）职（zhí）工年均收入10万元，相比改（gǎi）制前增（zēng）长4倍，年均增长26%。自2014年起，集团连续2年跻身（shēn）“中国500强企业”。集团公司混改前后经（jīng）营状况的（de）显著变（biàn）化,通过推进混改（gǎi）,实施员（yuán）工持股,打破（pò）了僵化体制机制的束缚,有效激发了员工积极性和创（chuàng）造性（xìng）,集聚和释放（fàng）了企业的活（huó）力。

（二）江西建（jiàn）工集（jí）团：“分立混改，员工（gōng）持股”模式

1、分立混改，资源整合

——分立式改制。针对原（yuán）有体制的经（jīng）营弊（bì）端，江西（xī）建工（gōng）集团将原企业资产和人员一分为二，即将优良资产、优势资源、优秀人（rén）员（yuán）进入新企业（yè）；不良（liáng）资产、剥（bāo）离的后勤物（wù）业（yè）、离退休及内退人员（yuán）留在（zài）存续企业，逐步（bù）消化处理，存续企业（yè）作为承载（zǎi）平台，不（bú）再从事（shì）生产经营活动。

——改制原则。改制中，坚持（chí）“集团框架不散、经营管理团（tuán）队不散、技术管理（lǐ）骨干（gàn）力量不散”的原则和“企业转变（biàn）性（xìng）质、职工转变身（shēn）份、管理转变机制”的思路，兼顾“国（guó）家、企（qǐ）业（yè）、职工”三者的利（lì）益。    

 -----“三步走（zǒu）”实（shí）施（shī）。从（cóng）2008年起至2011年底，分三（sān）步（bù）实施：“稳固集团（tuán）大本营；混改下属子公司；混（hún）改集团公（gōng）司”。第一步（bù），理顺（shùn）母子公司关系、优化资源要素配置，充实集团本（běn）部资源，提高集团本部对接市场的商业化能力；第二步，对（duì）集团（tuán）所属企业按优（yōu）劣分离的原（yuán）则，组建由集团公司控股、企业经（jīng）营（yíng）管（guǎn）理骨干等自（zì）然人参股的股权多元化企业，在二级子公司层面率先（xiān）完成混合所有制改（gǎi）革；第三步，集团所属企（qǐ）业（yè）混改完成后（hòu），由省国资委以集团（tuán）公（gōng）司经（jīng）评估的优（yōu）质资（zī）产作为出（chū）资，在国有（yǒu）绝对控股的前提下，引进战略（luè）投资者（zhě）入股，并（bìng）鼓励（lì）集（jí）团公司经营管理团（tuán）队参股，组建股权多（duō）元（yuán）化（huà）的江（jiāng）西省建工集团有限（xiàn）责任公（gōng）司，最终完（wán）成（chéng）集团母公司（sī）层面的混合所有制改革。

-----出资方式。职工股（gǔ）东、管理团（tuán）队（duì）和战略投（tóu）资者现金入股，同股同权。

———股权结构。子公司主（zhǔ）要有两类持股股东：集团公司绝对（duì）控股，子（zǐ）公司高（gāo）管及管理（lǐ）技（jì）术骨干等职工持股约10%至（zhì）45%不等；母（mǔ）公司具体（tǐ）股权结构为：江西省（shěng）国资委持股60.2%，台湾（wān）汉唐集成股份（fèn）有限公司（台（tái）资（zī）企业，中国（guó）台湾地（dì）区上市（shì）公司）持股（gǔ）19.8%，江西益合（hé）投资（zī）股份有（yǒu）限公司（sī）（集团母子两级经（jīng）营管理（lǐ）团队（duì）出资组建的民营（yíng）投资（zī）公司）持（chí）股20%。

2、集团（tuán）母子（zǐ）公（gōng）司职工持（chí）股比例（lì）

子公（gōng）司层面职工持股比例。职工以自然人（rén）的身（shēn）份（fèn）在《公司法》规定的人数内，以企业注册资本金（jīn）总额为持（chí）股比例依据，直接持有（yǒu）企业股（gǔ）份，并视企业注册资本金体量（liàng）、职工数量和（hé）企业自（zì）身经济效（xiào）益以及市场开（kāi）拓能力（lì）等实际情况，规模（mó）较（jiào）大的企业（yè）职工持股比例为10%至20%不等（děng）；规模较小的企业职工持股比例为45%左右。

母公司层面职工持股比例。严（yán）格按照江西省国资委批（pī）复，职工通（tōng）过组建民营性（xìng）质的具有独立法人资格的股份有限公司,间接持有母公司注册资（zī）本金20%的股份。

3、母子公（gōng）司职工持股的（de）管理方式（shì）

子公司层面，持股职（zhí）工（gōng）通过股东大会行使股东权利，并（bìng）通（tōng）过选派职工董事和（hé）职工（gōng）监事（shì）的方式进入董事会和监事会（huì），参与企业决策与监督管理。内部（bù）职工股份的转让与受让（ràng），必须依法依规进行，控股股东有优先受让权。股东（dōng）收益来源于企业利润的直接（jiē）分红（hóng）。

母公司层面，持股股东（dōng）通过江西益合（hé）公（gōng）司（集（jí）团（tuán）公司三大股东之一）选派职工董事和（hé）职工监事，参与企业决（jué）策与监督管理。益合公司严格按照《公司（sī）法》和《公司章程》运行，设立股东会、董事会和监事会。益合公司设有（yǒu）办公室（shì）和经营部，鉴于不（bú）做具体（tǐ）经营活动，为节省成本，不（bú）设专职（zhí）经营人员和经营（yíng）资金，公司资（zī）产（chǎn）全部投资于（yú）集团公司（sī），股东收益全部来源（yuán）于（yú）益合公司（sī）投（tóu）资集团公司,经利润分红的二次（cì）分配。

（三）江西建（jiàn）工集团职工持股（gǔ）存在（zài）问题与建议

目前（qián）江西建工（gōng）集团职（zhí）工持股制（zhì）度存在（zài）的突出（chū）问题主要有（yǒu）：

员（yuán）工持股制度设计缺乏股权退出机制。集团母子公司（sī）改制时，由于当（dāng）时形（xíng）势、条件的约束，未（wèi）就（jiù）职工股权（quán）的流转与进（jìn）退（tuì）机（jī）制（zhì）做出相（xiàng）应的规（guī）定，导致后续晋升的管理（lǐ）与技术（shù）骨干和新进的职（zhí）工（gōng）无法入股（gǔ），对企业新老职（zhí）工的融合（hé）发展有一定的（de）影响。

国企“限（xiàn）薪”与市（shì）场化激励相悖。自去年以来实施的国有企（qǐ）业领导人员限薪政策（cè），与混合所有企业法人治理（lǐ）结构框架下的职工薪（xīn）酬激励（lì）与约束机制相悖，体现不了“效（xiào）益优先（xiān）、兼顾公平”的市场经济收入（rù）分配机制（zhì）。

针对（duì）目前江西建工集团员工持（chí）股制度存（cún）在的突出问题，先要任务是构建适（shì）应员工持股激（jī）励要求的股权结构调（diào）整机（jī）制。

由于母（mǔ）子公司股权（quán）结构及比例（lì），在改（gǎi）制初期的方案设计、申报审批时（shí），被上级部门批复固（gù）化，所以后（hòu）续（xù）每次增（zēng）资（zī）都（dōu）是（shì）按（àn）原股东同比（bǐ）例进（jìn）行（háng），新进（jìn）职工与此无（wú）缘。改制（zhì）前的年（nián）轻职（zhí）工有的（de）已成长（zhǎng）为公司骨干，有的甚至进入了（le）企业高管序列，因（yīn）股权固（gù）化（huà）无法（fǎ）取得股份，如果他们没（méi）有（yǒu）股份（fèn），势必导致公司（sī）职工的（de）两（liǎng）级分化。因此（cǐ），建（jiàn）议（yì）在充分竞（jìng）争型商（shāng）业类企（qǐ）业，可（kě）因企制宜，建立国有绝对控（kòng）股的股权减持机制，有（yǒu）序减持（chí）国有股权，从而有利于解决新职工持股问题，更好地引（yǐn）入（rù）社会资本，更好地放大国有资本功能，进一步（bù）发挥各方（fāng）资本融合发展的（de）作（zuò）用，进一步（bù）提升企业发展的内动力。

（一）江（jiāng）西盐业集（jí）团混改基本情况

江西省（shěng）盐业（yè）集（jí）团公司（简（jiǎn）称“江盐集团”）成（chéng）立（lì）于2005年，是经江西省政府批（pī）准设立的（de）全民所有制企业。混改（gǎi）前资产总额27.17亿元（yuán），归属母公司净资产9.28亿元，在（zài）册（cè）职工2900余人。已形成（chéng）制（zhì）盐、商（shāng）贸流（liú）通两大业务板块，制盐（yán）产能达到300万吨，拥（yōng）有（yǒu）遍（biàn）布全省城乡的（de）运销网（wǎng）络，为国内无数不多的产（chǎn）销一体化的省级（jí）盐业企业。为应对盐行业体制改革，推进集团战略发（fā）展规划（huá）实施，实现做强、做（zuò）优（yōu）、做大，江盐集（jí）团被列为十八大后，江（jiāng）西省积（jī）极发展混合（hé）所有制经济改（gǎi）革试点单位。

    江盐集（jí）团以整（zhěng）体混（hún）改方式实现股权多元化，出资人江西省国资委（wěi）在全（quán）面清产核资、规范改制审（shěn）计的基（jī）础上，以剥离（lí）江盐集（jí）团非经营性资产后的经营性（xìng）资产评估值出（chū）资，通过增资扩（kuò）股方式（shì），在江西（xī）省（shěng）产权交易所公开挂牌，引进战略合作（zuò）者，同时集团经营层等核（hé）心骨干员工持股，将江（jiāng）盐集团整体改制为混合（hé）所（suǒ）有制公司（sī）制企业，混改工作在（zài）2015年完成。

（二）江（jiāng）西盐业集团：整（zhěng）体混改，骨干持股模式

1、政策依（yī）据

江盐集（jí）团（tuán）推（tuī）进混改中，实施核心骨干员工持股。严格按照《中共中（zhōng）央国务院关（guān）于深化国有（yǒu）企业（yè）改革的指导意见》（中发【2015】22号）、《国务院关于国（guó）有企业发（fā）展（zhǎn）混合所有制经济（jì）的意（yì）见》（国发【2015】54号）关于员工持续股的总体要求和《关于规（guī）范发展混合所（suǒ）有制经济的意见（jiàn）》（国发【2015】54号（hào））、《中（zhōng）共江西省（shěng）委江（jiāng）西（xī）省人（rén）民政府关于进一（yī）步（bù）深化国资 改革的意见》（赣发【2014 14号（hào）】）等文件的精（jīng）神（shén），依法合规、公开透明、审慎（shèn）设计，稳步推进。

2、“混改（gǎi）”股权（quán）结构（gòu）

江盐集团完成混改后，新公（gōng）司股权结构，江西省国资委（wěi）保持相对控（kòng）股（第一大（dà）股东），股权比例46.92％；四家战略投（tóu）资者合计现金出资6.2亿（yì），股权合计占比47.15％，公（gōng）司核心骨干员工以现（xiàn）金出（chū）资（7800万（wàn）元），占股本总额5.931％。

3、明确（què）原则，规范操作

江（jiāng）盐集团在混改中，聘请了专业第三（sān）方咨询机构全程辅导，借助专业团队先行先（xiān）试，设计了全新（xīn）的国有企业核心骨干（gàn）员工持股方案。持股方案坚持了“同股（gǔ）同价”、“岗变股（gǔ）变”、“人走股退”等规范性原（yuán）则，确保（bǎo）政策合规、程序规范（fàn）、公开透（tòu）明，并设计了有序的股权流转和退出等运行与管理机制，实现（xiàn）了（le）激励与约束相结合，形成了（le）资本（běn）所有者与劳动者利（lì）益共同体，建立了充分调动员工积极性（xìng）、主（zhǔ）动性和创造性的长效机制。

4、持（chí）股（gǔ）对象（xiàng）的范（fàn）围（wéi）

江盐集（jí）团“整体混改，骨干持股”的范围，包括：

a.江（jiāng）盐集团（本部（bù））高级管理人（rén）员及中层正副职（zhí）；

b.重要二级子公司（sī）高级管理人员及中层正职；

c.其他二级子公司高级管理人员 ，持股总人数（shù）146人（rén），基（jī）本（běn）涵盖了对企业经营业绩和持（chí）续发展有（yǒu）直接或较大影响的经营管理人（rén）员、业务、技术骨干。

5、持股方（fāng）式

   组建员工持（chí）股平台（tái）公司。持（chí）股员工以现金出资共（gòng）同投（tóu）资（zī），分别组建三个持股平台公司（sī）（投（tóu）资有限（xiàn）公司），再（zài）由持股（gǔ）平台（tái）公司对江盐集（jí）团直（zhí）接（jiē）持股。

    持股平台公司经（jīng）营范围设定（dìng）为股（gǔ）权的管（guǎn）理，不从（cóng）事其他经（jīng）营性活动，从制（zhì）度上防止利（lì）益（yì）输（shū）送，所有（yǒu）持股人按实（shí）际出资享（xiǎng）有股权所有权（quán）和收（shōu）益权，持（chí）股平台公司的全体股东授权（quán）股东代表（法定代表人）行使股东权利（lì）。

6、持股价格与资金来（lái）源

同股同价（jià）。核（hé）心骨（gǔ）干（gàn）员工持股的入股价格与外（wài）部战略（luè）投资（zī）者在江西省产交所挂牌的增资（zī）扩股对价（jià）一致。入股资金全（quán）部由持股对象合法合规（guī）筹集。国有股东、企业及关联方不提（tí）供任何形式的（de）借款（kuǎn）担保及资金借贷。

7、股（gǔ）权（quán）变更原（yuán）则

岗变股变、人退股退（tuì）。核心（xīn）骨干（gàn）员工持股（gǔ）与（yǔ）岗位（wèi）紧密挂钩（gōu），根据（jù）岗位重要性（xìng）确定员工持股比例并适当拉（lā）开差距（jù），按照参（cān）与对象（xiàng）岗位（wèi）职级设置（zhì）8级10档，参与对象在本人岗位职级（jí）对应的股权分配系数中（zhōng）一次性自主（zhǔ）选（xuǎn）择高档或低（dī）档（dàng）系（xì）数持股（gǔ），持股系数一经（jīng）确认，持股期间则按照“岗变（biàn）股变、人（rén）退股退（tuì）”的原则（zé）变更，即：持股人岗位职（zhí）级变（biàn）化，所（suǒ）持股（gǔ）权相应（yīng）调整；持股人正常退休、与（yǔ）企业解（jiě）除劳动关系（xì）、合同（tóng）内丧（sàng）失劳动能力、死亡等（děng）不再适（shì）合参加持股（gǔ）的情形，必须（xū）退出其所持股权，保持核（hé）心骨干（gàn）员工股权正常（cháng）流（liú）转和有序退出（chū）。

8、股权流转机制（zhì）

关（guān）于股权流转方式：

a.核（hé）心骨干员工（gōng）持（chí）有投资（zī）平台公（gōng）司的（de）股权，在平台（tái）公司内封闭流转，不对外转让。

b.持股员工（gōng）与（yǔ）江盐有限解除或终止劳动关（guān）系（xì）的，其股权转让给其他符（fú）合持股条件的核心骨干（gàn）员（yuán）工或由持股平台公司回购。

c.持股员工职级晋升（shēng）或新入职（zhí）核心骨干员工，可以受让持（chí）股员工减持（chí）或退出的股权（quán），也（yě）可以受让持股平台公（gōng）司股（gǔ）权。

d.持股平台公司（sī）建立股权流（liú）转现金池，资（zī）金来源为持股平台（tái）公（gōng）司设（shè）立时所募的资金余额和持股平台公（gōng）司存续期间的（de）未分配（pèi）分（fèn）红，现金池资金可用于受让持股人按（àn）规定减持或退出的员工股权。

关于股（gǔ）权（quán）流转定价（jià）机（jī）制：

a.上市前，股权流转价格统一按持股（gǔ）平台公（gōng）司经审计的上一年（nián）度净资产（chǎn）值为基准确认。

b.股（gǔ）改（gǎi）上（shàng）市后，流（liú）转方式及价格按证监会关（guān）于（yú）上市公（gōng）司实施员工持股计划的（de）指导意见及相关规定重（chóng）新确定。

关于（yú）股权流（liú）转操作：

公司董事（shì）会薪（xīn）酬与考核（hé）委员会负责按持股方案的规定，统（tǒng）一审核上一年度持股人员资格条件（jiàn），股（gǔ）权流转、变更，每年集中办理一（yī）次。

（三）存在的问题及建（jiàn）议

江盐集团“整体混改，骨干持股”模（mó）式，形成了资（zī）本所有者和劳（láo）动者利益共同体，激发了（le）企业活力与员工能动性（xìng），促进了企（qǐ）业体（tǐ）制（zhì）机制创新，核心骨干员工同时肩（jiān）负股（gǔ）东身份，责任感（gǎn）、主动性与归（guī）属感得到大大提（tí）升（shēng），为盐业集（jí）团下一（yī）步有效吸引、激励和保（bǎo）留核心员工（gōng），促进（jìn）公（gōng）司可持（chí）续发展奠定了良好（hǎo）基础。虽有上述（shù）预期成（chéng）效，但（dàn）仍存在一些问题（tí）有待改进（jìn）完善。

一是员工持股（gǔ）股权流动性较差，核（hé）心骨干员工持（chí）有投资平台公（gōng）司的股（gǔ）权只（zhī）能（néng）在平台（tái）公司内封闭流转，没（méi）有市场化（huà）、资本化的流动与退出机制。

二（èr）是此次持有集团层面股份的核心骨干70%为（wéi）各子公司中（zhōng）高层，与集团整体经营业（yè）绩（jì）关联性（xìng）不够，股权激励效（xiào）用（yòng）会（huì）随着岗位层级对企业（yè）整体贡（gòng）献度的不同（tóng）层（céng）层递减。

对此，建议（yì）：一是（shì）后续可考虑实施增（zēng）量利润分享计划、期（qī）权等多样化激励手段（duàn），真正（zhèng）体现对管理层的（de）激励。

二是实施（shī）分（fèn）层持股，让各级中（zhōng）高层骨干（gàn）直接（jiē）持有本企（qǐ）业（yè）股权，而不（bú）是都持集（jí）团层面的股权，以加（jiā）大股权激励（lì）的针对（duì）性，提（tí）高激励（lì）与约束的（de）效果。

三（sān）是建立国有企业（yè）员工持股与上（shàng）市公司员工持股计划的政策协同，实现国有资本证券化的（de）同时，使员工持股方案能有序对接。

国（guó）有企业（yè）要想搞（gǎo）得好，关键在所有制改革。特别针对竞争类、商（shāng）业类国有企（qǐ）业，实施（shī）混合（hé）所有制模式、规范引入职工持股制度（dù），对于优化公司治理结构、提升经营效率和效益（yì）、保（bǎo）障企业长远发展具有重（chóng）要（yào）意义（yì）。

从国有（yǒu）企业（yè）推（tuī）进混改，是事关公持股（gǔ）制的典型案例和（hé）面上情况及（jí）实践反映出的问题看，桂楠企业离开（kāi）主要有（yǒu）以下几点：

（一）相关政（zhèng）策出台跟（gēn）进滞后

国有（yǒu）企（qǐ）业推进（jìn）混改，实行员工持股，涉及到诸多方（fāng）面，是一项政策性的工（gōng）程，客观上需（xū）要明确（què）的政策指引（yǐn）。目前（qián），虽已（yǐ）出台了《中共中央、国务院关于（yú）深化国有企业改革的指导（dǎo）意（yì）见》、国务院《关于国（guó）有企业发展（zhǎn）混合（hé）所有制经济的意见》，但都属于指导性（xìng）、原则性和方向性（xìng）的，操作（zuò）层面的的规定还有待细（xì）则的出台（tái），而时至今日国有企业探索实行员（yuán）工持股制（zhì）度试点（diǎn）的配套政策文件尚未出台。现实中，缺乏统一、完善的政（zhèng）策（cè）体系，操作上缺乏有效、可行的细则办法。地（dì）方处于稳妥有（yǒu）序、资产（chǎn）安全的考（kǎo）虑，以试（shì）点方式稳妥推进，但在在一定程（chéng）度上影响了国有企业探索实行（háng）员工持股改革（gé）的进展。对员工持股观念态度（dù）上，在现实操作中仍（réng）显不够明朗，如组织（zhī）任命的干部，是否（fǒu）可以（yǐ）纳入员工（gōng）持（chí）股计划范（fàn）围？省属（shǔ）企业或央企（qǐ）的一级企业是否（fǒu）可以推进员工持股计（jì）划？政策细则的模糊（hú）、认识上一定（dìng）程度（dù）的（de）误区（qū）、推进（jìn）动力不足，影（yǐng）响了员工持股制度推进的进（jìn）展。

（二）建（jiàn）立市场化、有（yǒu）效的激励（lì）约束机制是（shì）国企混改实（shí）行（háng）员工持股的核心（xīn）目的（de）。

在国有企业推进混合所（suǒ）有制（zhì），实行员（yuán）工持股的改（gǎi）革（gé）中，进一步明确员工持（chí）股的目的具有重要现实（shí）意（yì）义。从这项改革的初衷看，国（guó）有（yǒu）企业（yè）通过引入（rù）不（bú）同所有（yǒu）制（zhì）投资主体，打破单（dān）一国有制的僵化体制，发挥（huī）不（bú）同所（suǒ）有制的（de）融合（hé）优势，增强国有企业的活力和市场竞争力。通过（guò）企（qǐ）业员（yuán）工持股，将（jiāng）企业利益与（yǔ）员工（gōng）利（lì）益（yì）紧密结（jié）合，激发员工的积极性、主动性和创造性，形（xíng）成利益同享，风险共担，同谋发展的利益（yì）共同体（tǐ）。其核心在于使企（qǐ）业形成有效的激励与约束（shù）机（jī）制，保持旺盛的经（jīng）营活力（lì）和长效的发展动力。实践表（biǎo）明，在国有（yǒu）企业（yè）实行员工持股制度的设计中（zhōng），要（yào）强化（huà）员工持（chí）股（gǔ）的激励与约束作用（yòng），弱化（huà）股东投资（zī）收益的福利（lì）功能，这对国有企业实行员工持（chí）股改革的（de）成效会（huì）产生积极的作用（yòng）。

国有职工持股的（de）性质究（jiū）竟是什么（me）？企业是市场主（zhǔ）体，靠竞争求生存，必须（xū）保持内部活力，所有员（yuán）工都要以能力、业绩（jì）和价值说话，而不是（shì）靠股权一劳（láo）永逸（yì）。如果将职工持股性质（zhì）定位为（wéi）一般意义上的产权（quán）和所有权，必将使得（dé）利益固化、组织僵化（huà），出现广（guǎng）泛的“搭便车”现（xiàn）象，其结果反而致使职工持（chí）股机制成（chéng）为桎梏企业发展的枷锁（suǒ）。鉴于此，从中国国（guó）有（yǒu）企业的现实出发，可将（jiāng）员工持股（gǔ）定（dìng）义为员（yuán）工在企业（yè）供职（zhí）阶段（duàn），通过合（hé）法（fǎ）途径获得的，突出激励（lì）与约（yuē）束功能（néng）的股权（quán）。它是只具有专有属性的股权，而非一般意义（yì）的股权；是具有限制性权益的股权（quán），而非具有通常性的股权；是（shì）具有阶段性权益（yì）的（de）股权，而非永（yǒng）久性（xìng）权益的股权；是（shì）具有动态性的股权，而非固定性的（de）股权。通过股权的动态调整，对持股员工产生明显的激励和约束作用。

（三（sān））实施职工持股的动态（tài）化管理 ，强化（huà）激励（lì）与约束并行。

随（suí）着企（qǐ）业快速发展，新晋人员增多，岗位及（jí）绩（jì）效提升（shēng），岗位评估是（shì）否（fǒu）科学合（hé）理，保障激（jī）励机制具有持续活力，对（duì）员工持股制度的（de）动（dòng）态管理提出了（le）新的要求。

从目前国有企业（yè）推进混改，实（shí）行（háng）员工持股制（zhì）度的试点企业（yè）看，为（wéi）确保企业决策和运营（yíng）高效，企业应（yīng）对职工股（gǔ）权进行统一的动态化（huà）管理、制度化管理，确保员工股（gǔ）权“能（néng）上能下（xià）、能高能低、能进能出”，员工动力和压力始终不减（jiǎn）。

激励方面，要以中长期业绩目标为导（dǎo）向，加大对骨干（gàn）员工（gōng）的中长期激励力度，引导骨干员工长期奋斗、不断进取（qǔ）。配套优（yōu）化薪酬（chóu）制度（dù），调节股权（quán）激励和非股权（quán）激励（lì）比例，提（tí）升整体激励效果。

约束方面，要强化实施岗位（wèi）评估、目标（biāo）管理和绩效考（kǎo）核，推动员（yuán）工股权“能上能下，能（néng）高能低，能进（jìn）能出”，以此实（shí）现责（zé）任、收益和风险的统一，不断巩固国（guó）家、股东、企业（yè）和员工（gōng）之间（jiān）的（de）“利益共同体（tǐ）”、“事业（yè）共同体”、“命运共同（tóng）体”建设。

（四）关于合理确定（dìng）职工（gōng）持股的范（fàn）围和条（tiáo）件

现实中，实行员（yuán）工持股（gǔ），对于（yú）经营困难的（de）企业，员工大都不愿意投资入（rù）股，对企（qǐ）业发展缺（quē）乏信心；而对于经营绩效（xiào）好，发展有前景的企业，绝大多数员工会争先恐后投（tóu）资入股（gǔ）。实践证明，员工持（chí）股，并不能搞全（quán）员持股。选择全员持股将会造成新的平均（jun1）主义。员工持（chí）股过于分散，大（dà）家都不关心（xīn）企业的发（fā）展，把员工（gōng）持股视为“旱涝保收（shōu）”的（de）单纯（chún）的福利。实行（háng）员工职持股应对持股范围和条件（jiàn）进行设定（dìng），要聚焦关键人力资（zī）源（yuán），突出人力（lì）资本的作用（yòng），重（chóng）点面（miàn）向（xiàng）企业“主（zhǔ）心骨”、优秀经营者、核心（xīn）管理团队、科技领军人才以及（jí）突出贡献人才（cái）实施持股制度。这（zhè）样才能激发关键（jiàn）人才，抓住核心力量。

（五（wǔ））关于员工持（chí）股的股权定价问题

从典（diǎn）型企业（yè）案（àn）例看，普遍反映员工持股（gǔ）定（dìng）价困难（nán）。对于上市公司员工持股的买进股价可（kě）以市价为参考（kǎo）标准，而对于实行（háng）员（yuán）工持股（gǔ）制度的（de）大多数非上市公司，尽管可通过（guò）制度或程序上的规范形成合理（lǐ）的股（gǔ）权（quán）价格，但（dàn）实际操作（zuò）中对员（yuán）工持股股价（jià）的确（què）定（dìng）要复杂（zá）的（de）多（duō），其科学合（hé）理的平衡（héng）点难（nán）以把握（wò）。若员（yuán）工持股股价确定的偏高，对员工投资人（rén）有失公允，若员工持股股价（jià）确定的偏低，谁也不愿背（bèi）负国有资产流（liú）失的责（zé）任。

（六）关（guān）于（yú）“先混改，后（hòu）员工持股”的政（zhèng）策规定问题

“探（tàn）索实行（háng）混合所有制企业员（yuán）工（gōng）持股”（国务院《关于国有企业发（fā）展混合所有（yǒu）制经济的意（yì）见》国发（fā）[2015]54号）。从政（zhèng）策（cè）含义的规定看,国有企业改（gǎi）制实行员工（gōng）持（chí）股（gǔ）制前,首先（xiān）要引（yǐn）入外部非国（guó）有（yǒu）资本的战（zhàn）略（luè）投资者,形成产权多元化（huà）的混合（hé）所有制（zhì）,在此基础上（shàng）再实行（háng）员工持股制度（dù）.其初衷在于（yú）通（tōng）过（guò）形（xíng）成多元投资主体及完善法人治理机制（zhì）,或以外部投资（zī）人的入股成本作为基本（běn）参考,以期保障国（guó）有资产在实（shí）行（háng）员工持股改革中的合理（lǐ）定价及安（ān）全性,以防国（guó）有资产（chǎn）的流（liú）失.然而,再现实操作中,在先（xiān）引入战略投资者（zhě）,完成混合（hé）所有制改革,再实（shí）行（háng）员工持股,往往会延迟整（zhěng）个混改的进（jìn）程。“先混改，后员工持（chí）股”前后顺（shùn）序的逻辑规（guī）定（dìng）对国（guó）有资产的保值增值作（zuò）用并具有本质（zhì）上的实（shí）际意义。这并不意（yì）味（wèi）着国有企业直接推进员（yuán）工持股制度（dù），就存（cún）在国（guó）有资产低估或流失的现象；而按此政（zhèng）策规定的顺序（xù）混改，就能确（què）保保障国有（yǒu）资产的不（bú）被低估或不流失。关键在于对混改监督的力度，混改程序的规范性，操作方案的透明性，混改及（jí）员工持股（gǔ）形成（chéng）的有效体制机制，以及企业持续发（fā）展的激励约束（shù）机制（zhì）。在（zài）引进外部战略投资者的（de）实践中，外部投资人（rén）出于对自身投资安全、企业未（wèi）来发展潜力的考察，以及员工对未来企业发展的信心确认，往往要求企业员工（gōng）持股在前，甚至其持股应达到（dào）一（yī）定的比（bǐ）例。

（七）关于相关法（fǎ）律法（fǎ）规建（jiàn）设滞（zhì）后问（wèn）题

如公（gōng）司法对（duì）股东人（rén）数的限（xiàn）制（zhì）。现有《公（gōng）司法》对有限责任公司、股（gǔ）份有限公（gōng）司的股东人数（shù）有（yǒu）明确（què）的规定（dìng），对（duì）有限责任（rèn）公司投资人数限定为2人以上，50人以下；对（duì）于股份公司（sī）的股（gǔ）东人数限定在5人以上，200人以（yǐ）下。在国有企（qǐ）业混改实（shí）践中，实行员工持股（gǔ）的职工人数往往超出200人（rén）以上，若（ruò）选择员工（gōng）自然（rán）人直接持股就（jiù）会受到法律上的障（zhàng）碍，而不得不另行成立员工投资公司平台，而持股员工作为间接股东持（chí）有混改（gǎi）企业的股份（fèn）。同时混改企业在未来的（de）发展及安排进入资本市场之时（shí），同样会（huì）遇到对（duì）超出200人股（gǔ）东终极追索（suǒ）的（de）限（xiàn）制。

（八）关于员（yuán）工（gōng）持股（gǔ）出资方式问题

增量投资作为员工持（chí）股出资的主要方式，规范明（míng）了，简（jiǎn）便易行（háng）。现（xiàn）实中，这些（xiē）典型国有企业，员工持股主（zhǔ）要采取增资扩股、出资新设的（de）方式，以现金（jīn）形式真金（jīn）白银投（tóu）资（zī）。

（九）关于员工（gōng）持股（gǔ）适用企业对象问题

改革的（de）实践（jiàn）表明，分类施策，更能发（fā）挥（huī）员工持股的激（jī）励与（yǔ）约（yuē）束功能。在明确企业基本分类的基础上（shàng），有效推（tuī）进职工持股方案，哪种方式最有利于企业健康（kāng）可持续（xù）发展（zhǎn），就用哪种方（fāng）案。通（tōng）常而言，以人（rén）力资本和技（jì）术要素贡献（xiàn）大（dà）、占（zhàn）比高的（de）转制科研院所、高新技术企业（yè）、科技服（fú）务企业、贸易（yì）流通企业、互（hù）联网+企业（yè）、新业态公司等，这些（xiē）企业（yè）高度（dù）依赖人力资本，资本量又不大，业务快速发展（zhǎn），更适合开展员工（gōng）持股。这类企（qǐ）业的共同特点是企业经（jīng）营状（zhuàng）况和发展能力很大程度上（shàng）取决于重（chóng）要的（de）管理（lǐ）人（rén）员、技术（shù）骨干（gàn）、核（hé）心业务人员的积极性、主动性和创（chuàng）造性的发挥（huī）程度。能（néng）否将企业关键核心（xīn）人才利益与企业的（de）利益共享、共担（dān），紧（jǐn）密结合在一起，使（shǐ）实行员工持股激励约束机制（zhì）的关键。

（十）关于（yú）员（yuán）工持股与（yǔ）国有资产保值增值，防止流失的（de）关系（xì）

担（dān）忧国资流（liú）失“恐惧症”。主要是（shì）担心由于监管（guǎn）没（méi）有跟上而导致国资流失（shī）。国有（yǒu）资（zī）产流失（shī）是（shì）一顶（dǐng）可怕的帽子，很多人担心（xīn）被戴（dài）上这顶帽子，所（suǒ）以怕（pà）犯错误，怕担责任（rèn），不（bú）敢推进员工激励（lì）、混合（hé）所有制等改革（gé）。实践证明，国有企（qǐ）业实行员（yuán）工持股制，与改制中（zhōng）出现国有资产流失（shī）没有（yǒu）必然的因果关系。国有企业（yè）推进混改（gǎi），实行员（yuán）工持股，通过完善相关政策，健全审核程序，规范操作流程（chéng），严格（gé）资产评估，建立健全股权流转和退出机制（zhì），确保员（yuán）工持股公开透明，严禁暗箱操作，防止利益输送，就不会（huì）产生国有（yǒu）资产流（liú）失问题，而在（zài）未（wèi）来的发展经营中还会使国（guó）有资（zī）产形成保值增值的长效机制。

（十一）关于员（yuán）工（gōng）持（chí）股比例问题

按照国务院《关于国有（yǒu）企业发（fā）展混合（hé）所（suǒ）有（yǒu）制（zhì）经济的意见》国发[2015]54号）的指导，发展混合所有制，应从实际出（chū）发，宜独则独、宜控（kòng）则控、宜参则（zé）参的（de）原则，宜（yí）多则多、宜少（shǎo）则少，不应事先设定比（bǐ）例限制。而（ér）应视大、中（zhōng）、小企业规模、行（háng）业属（shǔ）性（xìng）特征（zhēng）、人力资本价值（zhí）比重等不同要（yào）素统（tǒng）筹设计（jì）。员工持（chí）股不是简单（dān）的奖励，不（bú）能向（xiàng）持（chí）股（gǔ）员工承诺分红（hóng）回报或设置托底（dǐ）回（huí）购条款，而是要让员工作为投资者（zhě），共（gòng）享经营成果、共担经（jīng）营风（fēng）险，把有（yǒu）效（xiào）的（de）激励约（yuē）束（shù）机（jī）制建立起来，把真正（zhèng）的市场化机制引进（jìn）企（qǐ）业内部。在实（shí）际（jì）操作中，员（yuán）工持股比例过低，不利于更（gèng）好（hǎo）的调动员工积极性（xìng）。

（十二）关于（yú）员工（gōng）持股的主体平台

员（yuán）工持股（gǔ）制度的关键目的是建立有效（xiào）的激励约（yuē）束机（jī）制，充分调动（dòng）人力资本的作用和积极性（xìng），增强企业的经（jīng）营活力和发展动力。实践（jiàn）中，员工以自然人身份作为股东，直（zhí）接持有所在（zài）公司（sī）股份（fèn）方（fāng）式（shì），参（cān）与（yǔ）公司治理结构（gòu）的建设（shè）及运行（háng）机制的完善（shàn），其所发挥的作用（yòng）及运行（háng）效果并不理想，甚至会影响公司决策机（jī）制的效（xiào）率。

员工持股以新设员工持股公司平台为主体统一（yī）持有股份和管理员工持股为（wéi）宜。在员（yuán）工持股企业中，若以自然人身份入股直接持（chí）有混改公司股份，会给公司（sī）运作（zuò）和员工持股（gǔ）管理中带来不便。一（yī）是持股员工辞（cí）职、免职、调任时，需要履行公司章程变更等繁复手（shǒu）续；二是员工入股时（shí）一般要求（qiú）以资（zī）产（chǎn）评估值为主要依（yī）据，而退股时采用评（píng）估值难以（yǐ）操作，采用净资产又（yòu）违背（bèi）公平原则。因（yīn）此，采用员工持股（gǔ）公司持股（gǔ）并管理员工股份,可以有效解决很多上述问题。

员（yuán）工持股公司持有混合所有制（zhì）企业的（de）股比相对稳定，员工所持股份在持（chí）股公司内部（bù）封闭运行，员工（gōng）在持（chí）股（gǔ）公司（sī）中入股（gǔ）、退股价格可由持股公（gōng）司以规范、公开、公平（píng）为原则（zé），制定相关（guān）办（bàn）法加以规定。持股（gǔ）公司可以建立“库（kù）存股”，对退出员工和新进员工的持股差额也可（kě）以进行动态管理（lǐ）。在实践中，新设的员工持股投资公（gōng）司，可采用若干合伙制（zhì）企业、投（tóu）资管理有限责任（rèn）公司、股份（fèn）有限公司（sī）的方（fāng）式，或委托一家投资管理公司代持。持股平台应建立现（xiàn）代公（gōng）司治理机制，主要从（cóng）事员工所（suǒ）持股权的管理（lǐ），不得从事其（qí）他经（jīng）营性活动。

（十三（sān））关于建立明确的退出、回购（gòu）机制

在国企混改实践中，有的企业没有建立起流通和退出机制（zhì）。出现新进员工（gōng）无法获得股（gǔ）份，老员工（gōng）退企持股无法退出（chū），无股份者给有股份（fèn）者打工的现象（xiàng），有些员工有了股份消极怠工（gōng），认为分（fèn）红比工资收入高（gāo）得多，不用（yòng）努力（lì）工作就可（kě）以坐等分红。

避（bì）免（miǎn）员（yuán）工持（chí）股（gǔ）终身制。在员工（gōng）持股的典型企业中（zhōng），员工持股均设立了回（huí）购和退出通道，防止持股固化。在制度设计上，应保障形成员工持股（gǔ）的（de）“能进能退”制度，，建立股权调整、转让与退（tuì）出机（jī）制。明确股权认购、回购与退让（ràng）价格依（yī）据。将股权管理职能日常化（huà），相关职（zhí）责分解落实到（dào）职工持股管理机构及企业有关（guān）管理部门，每年均按照（zhào）有关（guān）规定对员工持股份（fèn）额进行调整。

持股要与岗（gǎng）位和业绩紧（jǐn）密挂钩，动态（tài）调整，做到以（yǐ）岗定股、岗变股（gǔ）变，保持持股者永远是（shì）骨干。关（guān）于退出通道（dào）的设计，要按照（zhào）岗位职责匹配（pèi）不同的退股时间。存（cún）在竞业（yè）禁止规（guī）定的岗位、掌握公（gōng）司重要商业（yè）秘（mì）密的岗位也应适当延长退股时间（jiān），防止其离职后出现损害公司（sī）利益（yì）的行为。回购（gòu）和（hé）退出机（jī）制要在（zài）设立员工（gōng）持股时同步建立，与持股员工（gōng）签署文件，同时体现在员工（gōng）持股公司的公司章（zhāng）程中。