目前，中国企业对（duì）人才的重视（shì）已经上升到一个前所未有的高度（dù），从理论到实（shí）践，企业（yè）和咨询顾（gù）问是八仙过海，各显神通，使出各（gè）种招数以期获取各种人才。但令人遗憾的是，成功解决人才瓶颈（jǐng）的企业却不多（duō），更（gèng）多的企业陷（xiàn）入了一（yī）种怪圈：重视但招不到，招到了育不好，育好了用不上，用上了（le）留不住（zhù），似（sì）乎不停的在选（xuǎn）人、育人、用人（rén）、留人之（zhī）间努力，甚至成为行业人（rén）才（cái）教育与发展的黄埔军校。

另一个常见的现象（xiàng）是（shì），很多组织都公开（kāi）宣称“员（yuán）工是（shì）企业的第一资本”、“人才（cái）是我们最宝贵的资（zī）产”，或将（jiāng）“以（yǐ）人为本”作为核心管理理念，但他们（men）的做法和说法往（wǎng）往存（cún）在巨大差距。在这类组织中，尽管各级管（guǎn）理人员从上到下都在强调人才的重（chóng）要性，却很（hěn）难（nán）见到企业具体的落（luò）实（shí）措施，企业也没有为人（rén）才的发展制定（dìng）具体（tǐ）的举措（cuò）或投（tóu）入足够的资源。这种做法对（duì）组织发展的（de）破坏显而（ér）易（yì）见：人才（cái）问题（tí）始终是企业发（fā）展的瓶（píng）颈问（wèn）题，企（qǐ）业也很难建立（lì）并保（bǎo）持（chí）竞（jìng）争优势。

造成以上困惑的原因是多方面的。原因之（zhī）一是企业在组织（zhī）中运（yùn）用（yòng）了（le）错误的人才管理理念，笔者曾指导过（guò）的一家企（qǐ）业在这方面很有代表性，“唯楚有（yǒu）才”是（shì）组织中（zhōng）常见的论调（diào），管理团队（duì）花了很多时（shí）间和成本在人才招募（mù）方面，但千方百计（jì）找来（lái）的人才却（què）无法发挥作用（yòng），最终被淘汰（tài），“楚才晋用”，在其它组织干的风生（shēng）水起；另一个原因（yīn）是企业为建立与组织（zhī）相匹配的人力资源管理系统，不能依据企（qǐ）业业务特点开展人力资（zī）源管（guǎn）理工作，人为割裂了选（xuǎn）、用、育、留之间的关系，或（huò）者不能有效把握其（qí）中（zhōng）的重点，不能持续供应企业发（fā）展所需（xū）的人才。

要从根本上改变这种（zhǒng）状况，企业需要让人才管理成为各级管理人员的优先选择，直接（jiē）的说，就是成（chéng）为管理人员最重要的（de）工作内容。

毋庸置疑，有效的人才管（guǎn）理源于组织的（de）最高层（céng），而（ér）非仅仅（jǐn）认为人才（cái）管理只是某些职能部门的工作（zuò）。成功组（zǔ）织的管理（lǐ）过程中（zhōng），管理团队很大一部分时（shí）间和（hé）精力都用于组（zǔ）织（zhī）内部的（de）人才管理工作，尽管（guǎn）依（yī）据（jù）企业的经营策略和（hé）管理基础（chǔ）差异（yì），投入的比（bǐ）例会存在差异。据（jù）最近的一项（xiàng）调查研（yán）究（jiū）显示，成功组织中，管理团队至少将30%～50%的（de）时间精力用（yòng）于（yú）人才的管理（lǐ），尤（yóu）其在（zài）那些提供（gòng）专业服务（wù）的企业中（如会计、咨询、法律（lǜ）等），该比例（lì）还更高。这一（yī）点（diǎn）对于组织高（gāo）层尤其值得重视，高层需要亲（qīn）力推动组织（zhī）人才管理工作的进行，将人才管理形（xíng）成（chéng）组织的（de）氛围，并通过制度和（hé）管（guǎn）理安排固化下来（lái）。这方（fāng）面一个经典的案例是（shì）通（tōng）用电气，该公司一直以管理高层对人才管理（lǐ）的（de）大力投入（rù）而著（zhe）称，无（wú）论是杰（jié）克（kè）·韦尔奇（qí），还（hái）是杰夫·伊梅尔特，都严格的继承和发展了这一点。正是高层（céng）的投入在很大程度（dù）上造就（jiù）了通用的成功，让它变得越来越强大。伊梅尔特在2006年的年（nián）报就申明，通用（yòng）电气拥有一（yī）整套能够创造企（qǐ）业优势和（hé）企业（yè）能力的（de）领导力发展（zhǎn）流程，这些优势（shì）和能力直（zhí）接驱动着企业的竞争优势（shì）。

从投入的重（chóng）点来看，管（guǎn）理团队对人才（cái）管理关注的重（chóng）点并不相同。由于人才管理系统的最终（zhōng）目标是通过对组织能力的建（jiàn）立和提升推动（dòng）企业竞争优势的不断扩大（dà），从而保（bǎo）障组织战略的（de）实现，要（yào）达到这一目标，高（gāo）管的对人才管理的关注点主要（yào）集中于依据竞争优势确定战略性核心（xīn）技能、建立与战略相匹配的组织架构、推（tuī）动设定高（gāo）质量的人选甄（zhēn）选（xuǎn）流程并亲自参与关键人（rén）才的选拔工作。尤其是战略性而言，中层对人才管理的关注则要（yào）直接的多，重点在于如何将组织（zhī）所（suǒ）需的（de）战略性核心技能转（zhuǎn）化成具体的、可辨识的员工技（jì）能，体现在（zài）员（yuán）工队伍身上，并通过（guò）绩（jì）效管（guǎn）理（lǐ）、制定个性化（huà）的成长计划、业务指导等，推（tuī）进员工发（fā）挥最（zuì）佳绩效。同时，为确保管（guǎn）理团（tuán）队（duì）对人（rén）才（cái）管理投入足够的精力和时间，一个有效的方（fāng）式（shì）就是让其负有职责，并成为主要的业绩衡量指（zhǐ）标。

需要说明（míng）的（de）是，管理团队对人才管理的重视应（yīng）当是长期、稳定而又持续的，而不（bú）仅仅表现在组织试图获（huò）取人才或者组织（zhī）变革实（shí）施（shī）之时。

作（zuò）者：九游娱乐和麦肯咨询副总经理、高级顾问（wèn）   邓超