为什么很多企（qǐ）业，很难做大做强？

为什（shí）么很多企（qǐ）业，平时没做错什么大事，某天突然就（jiù）不（bú）行了？

本文中，行（háng）动教（jiāo）育【校长EMBA】宋（sòng）志平老师，曾带领两（liǎng）家央企双双进（jìn）入世（shì）界（jiè）500强的他，从自己的（de）亲身经历出发，与大家分享，企（qǐ）业（yè）不能（néng）做大做强一大核心原（yuán）因——资源整合（hé）。

 

作者（zhě）：宋志平

编辑：陈顶天

资源整合，企业（yè）做（zuò）大做强（qiáng）的重（chóng）要途径

这些年，因为主持了很多整合（hé）事宜，我（wǒ）被冠（guàn）上了“整合（hé）者”的名（míng）号。我的想法是，做大（dà）企业不能单靠自我的原始创造和积累（lèi），还要立足于（yú）资（zī）源（yuán）整合，就是“没有（yǒu）枪（qiāng）、没有（yǒu）炮，别人帮我（wǒ）们造”。在今天（tiān）的资（zī）源社会，企业无限多，智慧无限（xiàn）多，故事无限多，做（zuò）企业最（zuì）好（hǎo）的方式（shì）就是（shì）资源整（zhěng）合，发挥资（zī）源（yuán）集聚效应（yīng）。

这其中蕴含（hán）了一个（gè）非常（cháng）重要的道（dào）理：环境（jìng）变了，企（qǐ）业的成长方式（shì）也必须改变。

按照经典的企业成长理论，企业的成长往往是内生式（shì）成长，关注的是如（rú）何（hé）让企（qǐ）业内部资源得到最大的发挥，如何依（yī）靠现有资产和业务，实现销售收入（rù）和（hé）利（lì）润增（zēng）长。

而在经济全球化、经（jīng）济转变发展方式（shì）的今（jīn）天，企业除（chú）了（le）关注（zhù）内部，也要关注系统资源的集成能力（lì）与优（yōu）化能力，关（guān）注存（cún）量整合形成的资源（yuán）集聚效应（yīng）和综（zōng）合（hé）价值的提升。

学物理、学化学的都（dōu）知道什么叫（jiào）临（lín）界体积，放（fàng）射性元素堆到一定体（tǐ）积（jī）时就要发（fā）生链（liàn）式反应，释（shì）放出巨大能量。做企业（yè）同样如（rú）此。当资本、技（jì）术、人才等各种（zhǒng）资（zī）源聚集到一（yī）起时，就会（huì）产生集（jí）聚（jù）效应，一切源于你的想法。

如果不去找资源（yuán），一（yī）切都是关上门完全（quán）靠自己做，两耳不闻窗外（wài）事，那么费了很多劲儿，吃了很多苦，最后却可能没有（yǒu）效果。

记（jì）得在2005年的中国建材（cái）集团工作会议（yì）上，龙永图讲了一（yī）句话:“今天的社会竞争，不在（zài）于你拥有（yǒu）多少（shǎo）资源，而（ér）在于你整合资源的能力。”这句话很精辟（pì），也很到位。

资源整合是企业做大（dà）做强（qiáng）的重要途径。像在建材（cái）行业里，丹麦的史（shǐ）密斯公司有130多年的历史，100多年前就在唐山建了启新水泥厂（chǎng）的回（huí）转窑，启新由此成（chéng）为（wéi）中国第（dì）一家出口水泥的工厂。

与发达国（guó）家的百（bǎi）年企业相比，中国（guó）企（qǐ）业尚处在起步阶段，等着（zhe）小企业一（yī）家一户地发展起来再到市场上竞争，就会失去（qù）先机（jī）。

从产业到（dào）产业（yè）与资本的结合，再到产业（yè）、资本与资源的结合，这一次（cì）又（yòu）一次惊险的跳跃，是大企业必须面（miàn）对的挑战（zhàn）。从中国建材和国药（yào）的实践来（lái）看，资本运营也好，联合重（chóng）组也好（hǎo），管理整合也好，集成创新也好，其核心都是先找到资源，把资（zī）源聚（jù）集起（qǐ）来，然后找（zhǎo）到（dào）资源整合（hé）的办法，把各种资源有效地整合在一起，这（zhè）是（shì）企业成长过程中一个最根本的东（dōng）西（xī）。

实践证明，整（zhěng）合（hé）优（yōu）化是过剩（shèng）行业走出困（kùn）局、企业实现（xiàn）快速（sù）成长（zhǎng）的有（yǒu）效方法。有哈佛大学学者把这种成长方式命名（míng）为 Growth in China，即（jí）“中国式成（chéng）长”，也有人称之（zhī）为“宋志平模式”，认（rèn）为这一模式能复制到钢铁（tiě）、化工等行业。

资源整合，我用了“三盘牛肉”

在建材行业，中国建（jiàn）材重组南方水（shuǐ）泥时进行（háng）的（de）汪庄会谈（tán）几乎（hū）人（rén）人皆（jiē）知。

2007年的时（shí）候，浙江水泥行业成为全（quán）国的价格洼地，由于（yú）产能严重（chóng）过剩，几百家水泥厂群雄混（hún）战，竞争异常惨烈，行业整体亏损。

在（zài）这种情况下中（zhōng）国建材准备组建（jiàn）南方水泥，首要的就是（shì）争（zhēng）取到浙江水泥（ní）公司、三狮（shī）水泥公司、虎山（shān）水泥公司、尖峰水泥公司四家大企（qǐ）业的支持。

2007年4月的（de）一天，我约了这四家企业的“掌（zhǎng）门人”到杭州西湖旁边的（de）汪庄饭店喝茶。我心中十分清楚，中国建材（cái）要打造（zào）南方水泥，面前的几位缺了谁都（dōu）不行。

这四家公（gōng）司（sī）当（dāng）时（shí）或（huò）被其他竞购对手盯着（zhe），或在谋求自身改革（gé），说服它们（men）加盟中（zhōng）国建（jiàn）材无异于“虎口拔（bá）牙”。我们不得不背水一战，摆下这次违（wéi）反常（cháng）规的茶局（jú）。

喝茶的过程（chéng），实际上是一（yī）场深（shēn）入沟（gōu）通的（de）过程，我把中国建材的（de）战略、文化，以及重组后给大家的条件（jiàn）都讲得清（qīng）清楚楚而（ér）且是（shì）和颜悦色地讲，让大家都（dōu）能听进去。

我对他们说，即使你们引入了四（sì）个新的战（zhàn）略伙（huǒ）伴，也只是聘（pìn）请了四个“雇（gù）佣军”，还是在打仗，浙江的（de）情（qíng）况不会好转，只（zhī）有（yǒu）大家联合起来才能达到市场健康化的目的。

管理大师约（yuē）翰・奈斯比特（tè）在《定见》一书中有一句名言:“变革，就要（yào）端（duān）出牛（niú）肉。”好处是什么，牛肉是什（shí）么，要（yào）显而易见。在汪庄会谈的谈判（pàn）桌上，我就（jiù）端出了“三盘牛肉”。

1）公平（píng）合理定价，确保创业者原始（shǐ）投（tóu）资得到回（huí）报（bào）。

2）给民企创业者留有30％的股（gǔ）份。过去民营企（qǐ）业股权100％是（shì）民企老总的，但（dàn）可（kě）能亏损（sǔn）活不下去，加入中国建材后，通过管理整合（hé）与企业协同，虽然他们只占30％的（de）股份，但有（yǒu）了利润，实现了（le）利（lì）益（yì）共（gòng）享。

3）对那些有（yǒu）能力、有业绩、有职（zhí）业操守的创（chuàng）业者给予（yǔ）充分信任（rèn）并（bìng）继续留用，吸引他们以职（zhí）业经理（lǐ）人的身份加（jiā）入中国建材。

这“三盘牛肉”很受欢迎（yíng），后来也成为中国（guó）建材推动联合（hé）重组、发展混合所有制的（de）重要原则。

那天的茶局摆了（le）一整天（tiān），最（zuì）终尖峰水泥的老（lǎo）总退掉了去马来西亚的机票，浙江水（shuǐ）泥退掉了（le）意（yì）大利公司的（de）定（dìng）金，虎山水泥拒（jù）绝了化工（gōng）集团，三（sān）狮（shī）水泥终止了改制（zhì）计划，四家（jiā）水泥公司都决定（dìng）加入中国建材。

后（hòu）来（lái）一（yī）位原（yuán）建材局的老领导对我说（shuō）：“志平，南方这边的人（rén）都在传（chuán）一句话（huà）一一不能见宋（sòng）志平，如果见（jiàn）到他，他（tā）跟你说20分钟，你就得乖乖跟他走。”

我（wǒ）说：“我不（bú）是神仙，这些企业家也不（bú）是小孩子（zǐ），给块糖就跟着（zhe）我走，一（yī）定（dìng）是我（wǒ）的话说到了他们的心坎（kǎn）上，或（huò）者说（shuō）解决了他（tā）们心里的问题。”

我觉（jiào）得那么多企业（yè）哗（huá）啦（lā）啦加入我们，原因在于：一是（shì）大家本能地（dì）愿（yuàn）意联合，恶性竞争让大家苦不堪言，这是（shì）个大背景；二是中（zhōng）国建材有合作共赢的（de）格（gé）局和胸（xiōng）怀，互利共赢（yíng）的政策起了很大作（zuò）用；三是中国建（jiàn）材有包（bāo）容（róng）的（de）企业文化。

资源（yuán）整合背后（hòu），是战（zhàn）略思维

美国桥水基金创（chuàng）始人瑞・达（dá）利欧（ōu）著有（yǒu）《原则》一书。原（yuán）则实际（jì）上就是原理（lǐ），做企业的（de）原理是（shì）什么?具体包括四（sì）条：第一，先定目标；第二，寻（xún）找做到目标（biāo）会遇到的（de）问题；第三，分析找（zhǎo）到解决问题的方法；第四，把这件事（shì）做成（chéng）。

这（zhè）些观点和我的想法（fǎ）完全一致（zhì）。为什么中国建材（cái）能够在水泥领域异军突起，把不可能（néng）变成可能？就是因（yīn）为我们先确立了做大（dà）水泥业务的目标（biāo），之后缺资（zī）金找资金，缺技术找技术，缺人オ找（zhǎo）人オ，企业也因此被激发出更多潜能。否则以我们当年的（de）条件，不可能在短期内迅速成为行业巨（jù）无霸。

提到做企（qǐ）业，很多（duō）人首先想到（dào）的是现有的资源、技术（shù）和人员，有什么（me）条件做什么事（shì）、有（yǒu）多大能（néng）力做多（duō）大的事，也就是（shì）中国人常讲（jiǎng）的“看菜下饭，量（liàng）体裁衣（yī）”。

这种（zhǒng）思路以资源为导向，虽然（rán）比较务实，但在变革（gé）时代和（hé）企业转型时期（qī）却不能这样想（xiǎng）。如果总停留于过去的思维，按部就班地发展（zhǎn），企业恐怕很难（nán）做（zuò）大。

从有什么做什么（me）到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略（luè）思维。

今天，社会生（shēng）产力进一步解放（fàng）和发（fā）展，资源不再是企业发（fā）展的首要矛盾（dùn）。资源并（bìng）不（bú）一（yī）定都是自己的，也（yě）不（bú）能（néng）凡事（shì）都从零开（kāi）始，那样做既（jì）没有（yǒu）必（bì）要，也（yě）过于迂腐，还会错失良（liáng）机（jī）。

其实，在（zài）一（yī）个资源社（shè）会、协作社会里，相对找资源而言，更难的（de）是定目标（biāo）。

这就（jiù）好像学生写论文，很多人喜欢由（yóu）老师出题，轮到（dào）自己（jǐ）想题（tí）目就打（dǎ）怵。因为老（lǎo）师给定了题目，大方向（xiàng）就有了，找好资料，写起来并不太难。难的（de）是不知道写什么，目（mù）标不（bú）明确，无数（shù）次推（tuī）倒（dǎo）重来。

所（suǒ）以，我常跟同事讲，做（zuò）事情不要总盯着眼前的（de）既有资（zī）源，做企业不怕没有资源，就怕没有目标。

企业的发展目标和资源配置其（qí）实都（dōu）是战略（luè）问题。由（yóu）于资（zī）源（yuán）的稀缺（quē）性和可选择性，企业往往要根据（jù）环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同（tóng）的时间、空（kōng）间和数量上进行合理分配（pèi），追求资源配（pèi）置的有效性并降低成本。

因此，资源配置（zhì）要从企业的发展目标来考量。企（qǐ）业最重要（yào）的是要树（shù）立一个为之振奋而（ér）又有一（yī）定追求的目标，一个有吸引力的目标，一个（gè）符合（hé）逻（luó）辑的目标。

如果没（méi）有清晰的目标，只拿眼前的资源做（zuò）文章（zhāng），只顾低头拉车（chē），只能是（shì）事倍功半（bàn）。从战略的角（jiǎo）度看，企业如（rú）何（hé）取得成功（gōng）?简单来说就是先制定清晰正确的目标，然后努力（lì）去寻（xún）找所需资源。

当我们把缺失的东西一样一样找（zhǎo）全并充（chōng）分发挥资源配置的（de）功效时，事情就慢慢地做成了。很多企业的崛起恰恰是（shì）因为最（zuì）初没有资源，在确定目（mù）标后主动去寻找相（xiàng）关资源，从而实现（xiàn）了快速发展（zhǎn）