绩效（xiào）管理包括绩效计划（huá）、绩效辅导、绩效考（kǎo）核与评估、绩效改进四个阶段。绩效辅导阶段在整个绩效管理过（guò）程（chéng）中处于中间环（huán）节，也是绩效管理（lǐ）循环中（zhōng）耗（hào）时（shí）最长、最关键的一个环节，是体现管理（lǐ）者（zhě）和员（yuán）工共（gòng）同完成绩效目标的关键，这（zhè）个过程的好坏直（zhí）接影响着（zhe）绩效管理（lǐ）的成败。

我们（men）在对医（yī）院（yuàn）进行绩效辅导（dǎo）过程中，发现以下几个比较（jiào）突出的问题：

第一，实施（shī）绩（jì）效考核时，虽然一些科室（shì）主任对本科室职工某些表现（xiàn）不（bú）满意（yì），但（dàn）是顾忌到职工的面（miàn）子，为了不影响科室内（nèi）部工作（zuò）的开展，出现不敢批（pī）评职工，不敢给（gěi）职（zhí）工低分的情况，导致（zhì）在给考核的分数（shù）时（shí）出现“人情分”、“面子分”，不（bú）敢给实际分数的情况。

第二（èr），从表（biǎo）面上看，绩效考核分数通过发（fā）放工资数（shù）额表现出来，所以大多数科（kē）室主任都将绩效考（kǎo）核（hé）的（de）成绩直接与（yǔ）工资挂钩，认为绩（jì）效考核的结（jié）果就是发工资。

第三，科室主任（rèn）认为科室内部的业（yè）务工作负担已（yǐ）经很（hěn）沉重，绩效（xiào）考核是额外（wài）的负担，在（zài）绩效计划的实（shí）施过程中仅简（jiǎn）单地（dì）填写几张考核表（biǎo），将填考核表等同于（yú）绩（jì）效考核，将绩效（xiào）考核等同于绩效管（guǎn）理，这些都导致（zhì）绩效（xiào）管理无法真（zhēn）正（zhèng）落实到位。

具体来讲（jiǎng），绩效辅导（dǎo）阶段主要（yào）的工作就是持续不断地绩效沟通、搜集数据形成（chéng）考核依据（jù）。实施绩效辅导主（zhǔ）要（yào）是为了了解员工工（gōng）作的进展情况（kuàng），以（yǐ）便于及时进行协调（diào）和调整，对员工实施绩效计划的过程进行有效地管理。

为了使绩（jì）效考（kǎo）核（hé）能够真（zhēn）正有效地实施（shī），要求科室主任必须（xū）把握以下这几点（diǎn）：

Ø  首（shǒu）先（xiān）要清楚科（kē）室所定的工（gōng）作（zuò）目标进展如何（hé），哪些方面进行的好（hǎo），哪些方面（miàn）需要进（jìn）一步改善和提高；

Ø  职（zhí）工是否在朝着既定（dìng）的绩效目标（biāo）前进，为（wéi）使职工更好地完成绩效目标，需要做哪（nǎ）些改善，是否需要对职工的绩效目标进行调整，如果需要，怎（zěn）样（yàng）调整；

Ø  与职工（gōng）在哪些方面（miàn）达（dá）成了一致，还（hái）有哪些方面需要与科室（shì）职（zhí）工进（jìn）行进一步的沟通探讨。

从（cóng）要求（qiú）可（kě）以看出，简（jiǎn）单的（de）“填表（biǎo）格（gé）”、“打分数、“发工（gōng）资”都（dōu）不是绩效考（kǎo）核（hé），而（ér）是（shì）以（yǐ）绩效考核形式督促科（kē）室（shì）是否实（shí）现了初期目（mù）标，即是否（fǒu）在按照绩效计划开展（zhǎn）工作。科室主任与职工共同确定（dìng）了（le）工作计划和评价标准之后，并不是说（shuō）就不（bú）能改（gǎi）变了，那（nà）么如何改变就要适时地（dì）进行绩效（xiào）辅导。

职工在完成计划的过程中可（kě）能遇到外部障碍、能力缺陷或（huò）者（zhě）其他（tā）意想（xiǎng）不到的（de）情况，这些情况都会（huì）影（yǐng）响计划的顺利完（wán）成。遇到这些情（qíng）况的时候，职（zhí）工有义务就工作进展情况向（xiàng）科室主任汇报（bào），科室主任（rèn）有责任帮助下属完成（chéng）绩效目标，对职（zhí）工出（chū）现的偏差进（jìn）行（háng）及时的纠（jiū）正（zhèng），科室主任需（xū）与职工共同分析问题产生的原因，尽早（zǎo）找到潜在（zài）的问题以便在（zài）事情（qíng）变的复杂之前能实事求是地解决好。

沟通，在绩（jì）效辅导实施过程中，显得尤为重要（yào）。适时的沟通可以达（dá）到两个目的：

首先（xiān）是医院职工汇报工作与进展情（qíng）况，将工（gōng）作中遇到的障碍向科（kē）室主任求助，寻求帮（bāng）助（zhù）的（de）方法。如果属于外部障碍，在可能的情况下科室主任（rèn）要尽（jìn）量帮助职工排除外部障碍；如果（guǒ）属于职工（gōng）本身技能缺陷等问题，科室主任则应提供技能上的帮（bāng）助或辅导，辅（fǔ）导职工达成（chéng）绩效目标。

其次是科主（zhǔ）任对职工的工作目标与计划之间出现的偏差应（yīng）及时纠（jiū）正，同时（shí），科（kē）室主任对于（yú）职工突出贡献和绩优行（háng）为，给予适当的赞扬，可以极（jí）大地调动员工的（de）工作（zuò）热情，使（shǐ）好的行为得（dé）以强化和继续，有利于营造良好组织（zhī）绩效氛围（wéi）。

沟通的（de）氛围要求是友好的，不是上级对下级进行训斥（chì），不是上级在下达命令，也（yě）不是（shì）下级对（duì）上级进行工作检讨。沟通是发现问题、解决问题（tí）的过程，沟通（tōng）可（kě）以使正式的（de），也可以是非正式的，可以是书（shū）面的，也可以是口头的。书面报告比较正式，但是传统的书面（miàn）报告很少（shǎo）涉及到人与（yǔ）人之间的对话；口头形式沟通的比较及时，但是不容（róng）易留下记录，各有优缺点。

具体选择何种（zhǒng）沟（gōu）通方式，可以根据（jù）各个科（kē）室的实际（jì）情（qíng）况决定，最终目的是达到在科室（shì）内（nèi）部（bù）构（gòu）建“沟通（tōng）文化”，使“心知肚明”的问题公开化、透明化（huà），而不是让“问题”成为职工抱怨的发泄口，进而影响到科室主任和职工的情绪，恶化工作（zuò）关系。良好的沟通不仅（jǐn）有利于绩效辅（fǔ）导的实施，同时也促进绩效（xiào）管理（lǐ）有效地循（xún）环，提升医院绩（jì）效管理能力。