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越来越多(duō)的企业启动绩效管理(lǐ)变革,通(tōng)过绩效管理(lǐ),树(shù)立卓(zhuó)越标准(zhǔn),明确价(jià)值导(dǎo)向(xiàng),激发(fā)员工工(gōng)作热情,促成公(gōng)司目(mù)标到部门、岗位目标的顺(shùn)利传递(dì),确保岗(gǎng)位、部(bù)门对公司目标的有效(xiào)支撑,从而持续(xù)提升公(gōng)司(sī)业(yè)绩,实现企业战略目标。但(dàn)许多企业在(zài)实(shí)施绩效管理过(guò)程中(zhōng)存在诸多误区,如“将绩效考核等同于(yú)绩(jì)效(xiào)管理”,“认(rèn)为绩(jì)效管理是人力(lì)资源部的事,与其他部门关(guān)系不大”,“绩效管理只会制造内部矛盾(dùn),意义(yì)不大(dà)”等错(cuò)误认识。出现这个现象(xiàng)主要有(yǒu)两个原因,一是没有正确理(lǐ)解(jiě)绩效管理及其重要性,二是由于忽略绩效(xiào)变革实施关键要素(sù),导(dǎo)致(zhì)绩效管理产生的(de)作用不明显。要成(chéng)功实现绩(jì)效管理(lǐ)变革,必须关(guān)注(zhù)绩效(xiào)管(guǎn)理实施的关(guān)键成(chéng)功要素,制(zhì)定绩效管理(lǐ)实施策略,有步骤、稳健地(dì)推进绩效管理,促使绩效(xiào)管(guǎn)理成为(wéi)实现公(gōng)司战略目(mù)标(biāo)的有机组(zǔ)成部分。那(nà)么绩效管(guǎn)理实施关键(jiàn)要素到底有哪些内容呢?
一、正确理解绩效管理的目的(de)和意义,结合企业实际情况实施绩效(xiào)管理
很多人将(jiāng)企业发展过程中(zhōng)遇到的问题(tí)完全寄希望于绩(jì)效管理得以解决,于(yú)是就随波逐流,不(bú)顾企业实(shí)际(jì)情况与绩效实(shí)施(shī)基(jī)础(chǔ),也未考虑绩效变革项目带来的风(fēng)险和障碍,在绩效变革(gé)项目实施过程中一旦遇到阻力和挑(tiāo)战,极易(yì)放弃变革,由(yóu)此带(dài)来的负面(miàn)影响更为明(míng)显。因此,在进行绩效变革前必须明确三(sān)点(diǎn),一(yī)是清晰地(dì)界(jiè)定绩效变革项目的目标与方向(xiàng),客观(guān)地(dì)评估绩效变革创造的价值,同时明确绩效(xiào)管理不是万(wàn)能的,明晰在(zài)计划时(shí)间里(lǐ)通过绩效变革解决的主要问题和(hé)紧急问题;二是充分考(kǎo)虑(lǜ)公司实际情况和企业文化(huà),评(píng)估绩效变(biàn)革的实施基础是否具备,企业文化是(shì)否符(fú)合,变革前的员工动员工作是(shì)否做到位;三是对绩效变革实施会面临的挑战和障碍(ài)是(shì)否(fǒu)有充足(zú)的准备和解决(jué)方案,任何变革都会遇到阻力,在遇(yù)到阻力的时(shí)候是否有足够(gòu)的支持,是(shì)决定绩效变革能否顺利推进的(de)保障。以上三点(diǎn)是决定能否实(shí)施(shī)绩效管理变革(gé)的第(dì)一要素。
二、制定切实可行(háng)、简单易(yì)操作的绩效(xiào)管理(lǐ)方案
绩效管理(lǐ)变革的成功离(lí)不(bú)开务实且容易操(cāo)作的(de)绩效管(guǎn)理方案。许多(duō)企(qǐ)业在进行绩效(xiào)变革(gé)时,不顾实际,盲目引进社会流(liú)行的诸如平衡计分(fèn)卡、目标管(guǎn)理等等(děng)绩效管理(lǐ)工具,这些(xiē)工(gōng)具本(běn)身是没有(yǒu)问题的,运用得当会为企业带来(lái)极大价(jià)值,但一(yī)旦脱离企业实际情况(kuàng),不(bú)但没(méi)有积极作用(yòng),反而带来诸多负面影响。还(hái)有的企(qǐ)业一味(wèi)追求(qiú)绩(jì)效变革(gé)一(yī)步到位,导(dǎo)致绩效方案复杂且难操作,员工无法理解方案(àn)的内容,甚至造成员工思想的混(hún)乱,最终导(dǎo)致方案无法实施。因此在(zài)制(zhì)定绩(jì)效管理方案时(shí)必须实现(xiàn)两点目(mù)标,一是切实可(kě)行,二是简单(dān)易操作(zuò)。如何实(shí)现这两点目标呢?
在制定绩效管理方案之(zhī)前,需要对公司管理进(jìn)行全面诊断,绩效管理(lǐ)往往涉及公(gōng)司的(de)战(zhàn)略(luè)、运营、流程等各方面,挖(wā)掘企业管理目(mù)前存在的(de)问题和原因,剖析绩效管理目(mù)前存在(zài)的问题,明(míng)确待解决问题的轻(qīng)重(chóng)缓急,从(cóng)而确保绩效变(biàn)革方案的针(zhēn)对(duì)性和(hé)可(kě)行性。
三、广泛发动公司高管与各级业(yè)务经理参与绩效管(guǎn)理(lǐ)变(biàn)革
在绩效管理变革过程中,充分听取(qǔ)公司高管(guǎn)、各业务经理的(de)意见也(yě)至关(guān)重要。这些人(rén)最为(wéi)了解(jiě)公司的运(yùn)营情况,也是绩效管理方案(àn)最终(zhōng)执行(háng)的关键人员。可(kě)以通过访谈、集体讨论(lùn)等多种方式(shì)与公司高管(guǎn)、业务经理进行互动和(hé)沟(gōu)通,引导(dǎo)他们积极献言献策,直入问题(tí)本质和核心,抓住关键问题,制定(dìng)明确的解(jiě)决方法。同时,通过这(zhè)些沟(gōu)通工作,促(cù)使公(gōng)司(sī)上下达成共识(shí),也为将来绩效管(guǎn)理(lǐ)方案(àn)的(de)顺利推进打下坚实的基础。
四、明确绩效管理组(zǔ)织责任体(tǐ)系,确保(bǎo)职(zhí)责清晰,分工明确(què)
清晰的绩效管(guǎn)理组织责任(rèn)体系是成功实现绩效管(guǎn)理变革的关键之(zhī)一。绩效管理是“一把手”工程(chéng),需要(yào)公司一把手明确公司(sī)的绩(jì)效变革方向,同时(shí)下(xià)定决心,积(jī)极处理绩效变革(gé)中遇到的阻力和挑战,给予绩效变革(gé)包括(kuò)人力、物力、财力等充足的(de)资源支(zhī)持。作为人力资(zī)源部门,必(bì)须明确自己是企(qǐ)业的人力资源管理专家角色,同时要使(shǐ)自(zì)己(jǐ)成为公司和各业务(wù)部门的“业务合作伙伴”,通过与其他部门的通力合作,实现公司的共(gòng)同目标(biāo),实现(xiàn)自(zì)身管理价值,从而(ér)得到公司和(hé)其他(tā)部门(mén)的认可。各业务经理需要(yào)真正(zhèng)履行(háng)业绩管理职(zhí)责(zé),围绕公司目标,提(tí)升部门和(hé)员(yuán)工(gōng)绩效。
绩效(xiào)管理变革是个循序渐进和持续优化的过程,正确理解绩(jì)效变革的目的与意义(yì)、注重绩效方案的切实(shí)可行、广(guǎng)泛发动员工参(cān)与(yǔ)绩(jì)效(xiào)变(biàn)革、明晰绩(jì)效组织(zhī)责任体系都是绩效(xiào)管理变革成功的关键要素,同时需要公(gōng)司上下坚(jiān)定变革决(jué)心,鼓足变革勇气,取得(dé)变革成果(guǒ)阶段性里程(chéng)碑,不断激励员工再接再厉(lì),才能(néng)巩固绩效变革成果(guǒ),持(chí)续(xù)提升公司业(yè)绩与(yǔ)员工绩效!
作(zuò)者(zhě):九游娱乐和麦肯咨询助理顾问贺耀东