导（dǎo）读

企业要脱颖而出，迅速发展，CEO必须是一（yī）名优（yōu）秀卓越的领导人，这点大家都应该认同。为此，很多CEO在外面到处学习，渴望开拓视野，提升领导力，进而优（yōu）化商业成果。

可惜不少企（qǐ）业的（de）高管团（tuán）队未必像CEO那样有机会或（huò）充满动力（lì）的（de）四（sì）处学习，有些高管（guǎn）更适应安（ān）稳的工作状态，而（ér）非思索通过变革来提升（shēng）企业竞争力。

随（suí）着CEO本（běn）人不断提（tí）升，长（zhǎng）久以往，一些CEO会认为高管跟不（bú）上自己的（de）想（xiǎng）法，但要重塑企业核（hé）心竞争力（lì）达到新的战略目标，高管团队必须和（hé）CEO同频（pín）成长，而非仅是CEO本人孤独探索。

谷歌等（děng）企业，没有人力（lì）资（zī）源部门（mén），培养人才的部门（mén）叫人（rén）才发（fā）展部（bù）（（TD，Talent development )，大量（liàng）知（zhī）名企业（yè）企业还专门设立了组织（zhī）发（fā）展OD、学习发展（zhǎn）LD等帮助人才成长的部门（mén）。企业（yè）教练技术执行官（CCO）开始流行，据预测，现（xiàn）在（zài）企业的人力（lì）资（zī）源及培训（xùn）与职业顾问服务将开始大幅被企业（yè）内（nèi）部教练（RICC Internal corporate coach）及专业教练（Professional Coach）所取代。

如何识（shí）别高（gāo）潜人（rén）才？如何搭建高潜人（rén）才的（de）层次体系？高管教（jiāo）练对（duì）高潜人才（cái）能起什么作用？推荐你阅读Shannon Wallis，Brain O. Underhill. Carol Hedly撰写（xiě）的此文，相信你能（néng）从中找到一些真（zhēn）知灼（zhuó）见。

-                                                     -------关苏哲，新关点创始人，CEO教练

北京时间2018年11月（yuè）23日，微（wēi）软（ruǎn）市值正式超过苹（píng）果，成为世界上市值最高的公司。截止收盘（pán），微软市值（zhí）为7533.4亿美元，苹果市值为7468.2亿美元。

43岁的微软，凭什么雄风再现？

回想十年前，微软公司曾是世界科技公司（sī）的风（fēng）向标（biāo）！凭借着Windows系统，风靡世界！然而（ér），移动互联网时代的到来，让这家（jiā）世界（jiè）顶级公司（sī）风（fēng）头（tóu）不再！市值（zhí）一度沦为苹果、谷歌、亚马逊之后！

然而（ér），这个昔日（rì）的王（wáng）者，凭借着在云计算领域的稳扎稳打，弯道超（chāo）车，重新站到了世（shì）界之巅（diān）！

今天，我们从领导力发的角度，给大家介绍微软重振的（de）“软（ruǎn）实力（lì）”——微软（ruǎn）后备“领导者培（péi）养（yǎng）领导者计（jì）划”《选（xuǎn）自全球（qiú）高（gāo）管教（jiāo）练第一人戈德史密斯主编的《领导力（lì）教（jiāo）练）一书》。

微软（ruǎn）公司在高（gāo）潜力人才（cái）发展方（fāng）面做出（chū）的巨（jù）大转变，为公（gōng）司重回巅峰起到了推波助澜的作用。

在微软，高潜力人才发展超越了（le）传统的管理或者领导力发展。它聚（jù）焦于加速个人的发展，以（yǐ）向下（xià）一（yī）个职业阶段迈进。

导致微软做出转变的原（yuán）因

2004年（nián），微软在全球有超（chāo）过30个独立的高潜力人才项目（mù）在实施。这（zhè）些个人项目与微软（ruǎn）的领导力（lì）模型并不（bú）一致，也很难扩展。而且，没有判断高潜（qián）力人才的（de）标准，各地区和部门独自（zì）决定他们想（xiǎng）培养的“高潜（qián）力人才”的数量。这影响了公司整体的人才管（guǎn）理系统，当员工转变（biàn）地域、业务或者职能时，跨项目调动（dòng）变得很困难。因为这些项目各自有（yǒu）不（bú）同的目标，全（quán）公司高（gāo）潜力人才的发展经（jīng）历很不一致。

为了建立未来的领导梯（tī）队（duì），微软决定转变高潜力人才培养模式，创造全公司一致的发展经（jīng）历（lì）。

微软从问题入手。什（shí）么是高潜力人才？如何识别高潜力人才？未来需（xū）要多少（shǎo）高潜力人才？最（zuì）后（hòu），如（rú）何对（duì）高潜力人才进行培养？

这些问题的答案（àn）形成了新的项目：微软后备“领（lǐng）导者培养（yǎng）领导者计划”。“微软后（hòu）备”是一项为高潜力人才设计的长期的（de）领导力培养项目（mù）。“领导者（zhě）培养领导者（zhě）”是一种领导力开发理念，是指现任领导者（zhě）以阶梯式方法，为下一个职（zhí）业阶（jiē）段（duàn）的潜在领导（dǎo）者投入合理（lǐ）的时间和资源。

微软将在107个国家，对超过（guò）3600位、不超过总（zǒng）员工4%的高潜力人才，运用这一领导力（lì）开发理念。在开始这（zhè）一项目之前（qián），他们需要（yào）识别高潜力（lì）人才。

识别高潜力人才

微软充（chōng）分利用（yòng）了企业领导（dǎo）力委员会在2005年（nián）的（de）实证研究，“认识潜（qián）在人才的最大潜力”。微软将高潜力人才定（dìng）义为，有（yǒu）能力、有承诺、有抱（bào）负进步到更高（gāo）职位或者在（zài）关键角色中取得成功的（de）人

这些角色包括个人贡献者、管理者（zhě）、技术（shù）和执（zhí）行（háng）高管。高潜力（lì）人（rén）才（cái）与高绩效人才（cái）的区别在于，高绩效人（rén）才能展示（shì）卓越的（de）能力，但是无法展示或者无法在不断发展的过（guò）程（chéng）中持（chí）续展示其进入更高职位（wèi）的承诺或（huò）者抱负。高潜（qián）力人才是高绩效人（rén）才的子集，并且可提升到（dào）下一个层级（jí）。换句话说，并不（bú）是所有的高（gāo）绩效人才都是高潜力人（rén）才。相对于高（gāo）绩效人才，高潜力人才必须以较（jiào）快的速度具（jù）备（bèi）成长和成功以及成为（wéi）高绩效领导者（zhě）的能（néng）力（技能和素质）、承诺和抱负。这三（sān）方面都是必需的，只有那些决心（xīn）在三（sān）方（fāng）面都做到最好的员工才会被（bèi）选中。如果他们担（dān）任（rèn）冒（mào）险性的工作，这三方面可能会暂时慢下来（lái），因为他们要掌握新的技能，这是需要考虑的。公司希望他（tā）们能赶上来，并继续快速前进（jìn）。

微软（ruǎn）的后备层（céng）级体（tǐ）系

一旦高潜力人才被识别，微软将依照年（nián）龄水平和职业阶（jiē）段把他们分类。在（zài）以前的项目中，高潜力人才的分组不考虑职（zhí）业阶段（duàn），都接受相（xiàng）似的发展机会。而“微软后备”则提供的（de）是（shì）差异化的培（péi）养。这个层级的设定是为（wéi）了根据具体的职位水平和职业发（fā）展阶段的需要提供发展经历。

高（gāo）潜力人才被分为四（sì）个（gè）层级：初级个人贡献者在潜在领导（dǎo）层；高（gāo）级个（gè）人贡献（xiàn）者（zhě）和管理者在后（hòu）备领（lǐng）导层；部门总监、职能领（lǐng）导者和业务领（lǐng）导（dǎo）者在高（gāo）级经理层（Senior Leader Bench）；总经理和副总裁在（zài）高（gāo）级管理层（céng）(Executive Bench)。根（gēn）据特定职业阶（jiē）段的独特（tè）需要，每个层级都有不同的关注领域。

• 高管后（hòu）备的发展重（chóng）点是培养企（qǐ）业层级的领导力和企业管理层在更大的（de）规模（mó）、视（shì）野和复杂性（xìng）下进行领导（dǎo）。

• 高级经理（lǐ）后备的重点是培养（yǎng）领（lǐng）导（dǎo）多个（gè）团队和职能部门的能（néng）力建（jiàn）立跨公（gōng）司的人际网络。

• 领（lǐng）导者后（hòu）备的重（chóng）点是（shì）提高各方（fāng）面（miàn）的影（yǐng）响力，提高战略执行能（néng）力（lì），创造卓越绩效（xiào），在同级（jí）群体中扩（kuò）展人际网络。

• 潜在领导（dǎo）者后备的重点是培养（yǎng）更（gèng）高的自我觉察能力，理解微软业务，提高交付结（jié）果的能力。

作为全部（bù）发展经历的（de）一部（bù）分，微（wēi）软提供一对一的教练和导师关系，包括（kuò）一个启（qǐ）发最大限度地发挥个（gè）人和专（zhuān）业（yè）潜力的（de）思想激（jī）发流程。通过个人（rén）跟踪、教练和导师，他（tā）们整合了来自多个渠道的学（xué）习（xí）资源，例如（rú），评估反馈、当前（qián）岗位经（jīng）验和发展优（yōu）先序，以（yǐ）提供（gòng）更（gèng）有影响（xiǎng）力（lì）的学习经（jīng）历。

教（jiāo）练（liàn）和（hé）导师使得高潜力人才能够：

• 掌握技能，弥补发展差（chà）距；

• 通过跨领域和跨岗位的（de）体验，培养对微软和（hé）行（háng）业的（de）“大画面（miàn）”的理解（jiě）；

• 对自我发展（zhǎn）更有责任感，因为教练和导师流程是（shì）一个自我指（zhǐ）导的过程。

为了在全球范围内实现微软后备计（jì）划（huá），与外部组织进行合作（zuò）是很关键（jiàn）的（de）。当发展计划的设计和实施结束（shù）后，微软就会搜（sōu）寻合作伙（huǒ）伴（bàn），他们可以为两项发展活动（dòng）提供额外的（de）专长支持（chí）——高管教练和学习圈。

教练是微（wēi）软高潜（qián）力人（rén）才的主要（yào）发展（zhǎn）活动（dòng）

所有处于高层领导后（hòu）备层的高（gāo）潜力人才，在微软后备计划的（de）第一年，都会接受高管教练（liàn）。

为什么要采用（yòng）高管教（jiāo）练？微软认（rèn）为，高管（guǎn）教练能为领导者（zhě）提供最有效的持续行为（wéi）培（péi）养（yǎng）。参与者受到定期的、个性（xìng）化（huà）的（de）追踪，以便在长时（shí）间（jiān）里帮助他们实（shí）现（xiàn）行为上的改变（biàn）。教练为领导者的改进努力（lì）提供了第三方的客观支持。

这里（lǐ）采用的“高管教练（liàn）”定（dìng）义是（shì）“对组织领导（dǎo）者的一对一培养”。虽然有不同的教练（liàn）方法（fǎ），但是（shì）微软后备计划的重点是组织背景下的领导者（zhě）发展（zhǎn）。教练聚焦于改变工作（zuò）环境中的领导行为。

结论

微（wēi）软对于培养各级领导者有很（hěn）强的承（chéng）诺。微（wēi）软（ruǎn）后备（bèi）领导者培养项目是一（yī）个（gè）整（zhěng）体的、全（quán）面的高潜力人才发展项目，包含多种（zhǒng）学（xué）习方法，根据领导者在组织中（zhōng）的层级量身打造。这项基于研究的项目设计包（bāo）含了评估（gū）、教练、导师、学（xué）习圈、行动学习和业务（wù）会议等环节。

项目中包含了一种（zhǒng）期望，希望参（cān）与者将（jiāng）来能够回馈这一项目。随着（zhe）这一项（xiàng）目（mù）进入第（dì）四个年头，最（zuì）初的微（wēi）软（ruǎn）后备计（jì）划参与者现在都是新的参与者的导（dǎo）师。这样，参与者（zhě）会感到他们是一个社（shè）团的（de）一部（bù）分，而这（zhè）个社团始终在（zài）成（chéng）长和发展，超越（yuè）最初的经验