党（dǎng）的十九大以来，混（hún）合所有制（zhì）改革激（jī）发国有企业活（huó）力，有（yǒu）力促进国企做（zuò）强做（zuò）优做大，同时也暴露出一些企（qǐ）业“重混轻（qīng）改”“只投不管（guǎn）”“只管不放”等问题。         

       水发集团有限公司（简（jiǎn）称水发集团）创新公司（sī）治理（lǐ）、市（shì）场运营、激励约束、监（jiān）管（guǎn）四大机制，构（gòu）建多元持（chí）股、自主运营、终端反馈、总部赋能的混合所有制（zhì）企业“星团化”管理体系（xì），探索形成“混得快、放（fàng）得（dé）开，管（guǎn）得好”的“水发模（mó）式”，破解了（le） “不想混（hún）”“不敢放（fàng）”“不（bú）会管”三大国企混改难（nán）题。

       五年来，水发集团资产总额由322 亿元增（zēng）长到 1680 亿元，营业收入由 44 亿元增长（zhǎng）到 770 亿元，利润总（zǒng）额由 1.37 亿元增长到 18.5 亿元，创造了国有企业改革发展（zhǎn）的“水发速度”。

破解“不想（xiǎng）混（hún）”“不敢放”“不会（huì）管”难题

       水发集团前身是山东省水利厅下属平台公司，2017 年划归山东省国资委统一监管，主要有（yǒu）水务、农业、环保（bǎo）、清洁能源四大业务板块。五年来，这家无划拨资产、无财（cái）政资金注入（rù）的企业，一跃成为山（shān）东省混改规模最大、效果最（zuì）好（hǎo）、发展速度最快的省属国有企业。这无（wú）疑是一个谜，而谜底就是破解了“不（bú）想混”“不敢放”“不（bú）会管”的混改难题。

       有人认为（wéi）“混改就是（shì）一个形（xíng）式（shì），把（bǎ）不同所有制（zhì）企业弄（nòng）到（dào）一起图的就是（shì）混（hún）资本”，因而往往将公司（sī）上市作为（wéi）完成（chéng）混改的标志，这是典型的“重混轻（qīng）改”。水发集团混改引入的多是战略型投资而不是财务投资，即选择志（zhì）同道（dào）合的战投、“根正苗壮”的市场要素（sù），通（tōng）过“混（hún）资本（běn）”实现“改机（jī）制（zhì）”。

       有人（rén）担忧“混改会稀释（shì）国（guó）有资产”而（ér）“不敢混”。水发（fā）集团是没有一分钱财（cái）政（zhèng）投入的（de）国（guó）企，用（yòng）集团董事长王振钦的话说 ：“混（hún）合所（suǒ）有（yǒu）制改革（gé）是水（shuǐ）发集团（tuán）最大的政策机遇。”水（shuǐ）发集团的高（gāo）质高效发展（zhǎn）是“国企改革要（yào）有利于国有资本（běn）保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有（yǒu）利（lì）于放大国有资本功能”的（de）“三个有利于”最有说服力的证明。

       有人说 ：“混（hún）合所有制改革（gé）一股（gǔ）独大当然不好（hǎo），可是多股分散（sàn）也不好管理。”水发集团混（hún）改（gǎi）推（tuī）行“433”股权结构，避免了“一股独大（dà）”可能给公司治理带来的（de）非理（lǐ）性干预，也避免了（le）股权（quán）过于分散导致的内部人控制等（děng）弊端，有（yǒu）利于构（gòu）建有（yǒu）效制衡的公司治理机制。

       有人担心“混改会把国企的（de）规矩改丢了，管（guǎn）不好”。水发集团的“星团化（huà）”管理模式（shì）有效保障（zhàng）了混改企业“放得开、管（guǎn）得（dé）住（zhù）”，国（guó）企规矩不丢，民企活力（lì）充足。   

水发集团（tuán）混改“六大（dà）变化”

       近五年来，水发集团通过持续探索实（shí）施（shī）混合所有制（zhì）改革，实现（xiàn）了“六大变化”。

一是规模（mó）、质（zhì）量、效益的跃变（biàn）。2016-2021 年，水（shuǐ）发集团资产总额由 322 亿（yì）元增（zēng）至 1680 亿元（yuán），5 年（nián）增长 4.2 倍 ；营业（yè）收入由 44 亿元（yuán）增至770 亿元，5 年增（zēng）长 16 倍 ；利（lì）润总额由 1.37 亿元增至（zhì） 18.5 亿（yì）元（yuán），5 年增长 12.5 倍 ；经营性现金流（liú）净（jìng）额由负值增至 54.3 亿元 ；集团旗下年创利（lì）润过亿元的实体企业由 0 户增至9 户 ；2021 年首次跻身“中国企业500 强”，排名第（dì） 434 位。

 二是创（chuàng）新（xīn）成果（guǒ）的质变。水发（fā）集团研发投入由 2019 年的7520 万（wàn）元增至 2021 年的7亿元 ；集团旗下高新技（jì）术企业从 2019 年的11家增至2021 年的74家 ；科技型中小企业从2019年的1家增至2021年的45家 ；省级瞪羚企（qǐ）业（yè）从 2019 年（nián）的 2家增至 2021年的6 家 ；省（shěng）级“专精特新”企（qǐ）业从 2019 年的 3 家（jiā）增至 2021年的 12 家 ；省级研发（fā）平台从 2019年（nián）的（de） 10 个增至目前的 28 个 ；授（shòu）权专利（lì）由 2019 年（nián）的（de） 707 项增至目前的1577 项 ；组建（jiàn）院士工作站（zhàn）5个、博（bó）士后（hòu）工（gōng）作（zuò）站1个、博士（shì）后创新实践基地 2 个，一批研发成（chéng）果（guǒ）达到国内领先（xiān）水平。

       三是企业效（xiào）率的蜕变（biàn）。水（shuǐ）发集（jí）团（tuán）总投资 65 亿（yì）元的黄水东调工程，用两年（nián）半时（shí）间完成四年（nián）的工作量，被誉为“创（chuàng）造了山东水利建设史上的奇迹”；水发集（jí）团投资建设的（de）西藏自治（zhì）区最（zuì）大光伏储能（néng）示范（fàn）项（xiàng）目（mù），创造了 5 月洽谈、6 月签约、7 月开工、12 月并网发（fā）电的（de）“水发速度”；水（shuǐ）发（fā）集团（tuán）投资建（jiàn）设的“吉电入鲁”工（gōng）程吉林通（tōng）榆 500 兆瓦风电项目，仅用 9个月就全（quán）面建成投产。

       四是产业（yè）链形态的（de）剧变（biàn）。水发集团秉持“上善若（ruò）水，发（fā）展（zhǎn）惠民”的发展理念（niàn），带动产业链供应链上（shàng）下游各类所有制企业共同发展。水发集团混（hún）改企业以民生类产业居多（duō），如收（shōu）垃圾、种地等，是谁（shuí）都可以进、谁也不愿（yuàn）意进的产业。混改（gǎi）企业山东水发牡丹国际（jì）大宗商品交易（yì）中心在农产品交易业务（wù）基础上，已经（jīng）形成（chéng）收购、仓储、运输、金融等（děng）产业链，将 1.5 万个农（nóng）村合作社和个体（tǐ）户纳入产业链条，累计营业额（é）达（dá） 4500 亿元，带动 4 万多（duō）人就业，为（wéi）破解大（dà）蒜等农产品价（jià）格剧（jù）烈（liè）波动难题、稳定种植面积、助力乡村振兴贡（gòng）献了“国（guó）企（qǐ）改革力量”。

       五（wǔ）是行业地位的巨变。五年前，水发集团几（jǐ）个主营业务在国（guó）内同行业连 100 名也排（pái）不上。目前，水发集团在 19 个（gè）细分行业排名（míng）全国前十（shí），13 个细分行业排（pái）名（míng）全国前三，6 个细分行业居全国（guó）首位。2021 年，水发集团在燃气（qì）整装设备市场的占有率达 75%，位居（jū）国内同行业第 1 名 ；在（zài）智能（néng）调（diào）光膜（mó）市（shì）场（chǎng）和电阻导电膜（mó）市场的（de）占有率分别达到（dào） 40% 和 41%，均（jun1）位（wèi）居（jū）国内（nèi）同行业第 1 名 ；土地（dì）流转面积（jī）位居国（guó）内同行业第 2 名 ；生物质（zhì）发电（diàn）装（zhuāng）机容量位居全国（guó）第 3 名 ；餐厨垃（lā）圾处置业务规（guī）模位（wèi）居全国同行业第 3 名。

       六是管理体制（zhì）机（jī）制的（de）迭变。水发集团的（de）管理体制机制在（zài）探（tàn）索实践中（zhōng）不断迭代完善，搭建起以公司（sī）制为（wéi）核心，以（yǐ）权责（zé）法（fǎ）定、权责透明、协调（diào）运转、有（yǒu）效制衡（héng）为特征的（de）现代企业治理机制，建立了市（shì）场导向的（de）经营机（jī）制，完善了（le）制（zhì）度流程执行检（jiǎn）查（chá）、考核和评价机制。

创建（jiàn）混（hún）合（hé）所有制企（qǐ）业“星团化”管理模式（shì）

在改（gǎi）革发展过（guò）程中，水发（fā）集团（tuán）探索形成了多（duō）元（yuán）持股（gǔ）、自主运营（yíng）、终端（duān）反馈、总部赋能的混合所有制企业“星团（tuán）化（huà）”管理模式。

随（suí）着经营（yíng）规模、业态、地域的不（bú）断拓展，水发集团（tuán）的管理复杂性和难（nán）度不（bú）断增加。 到2018年年底，水发集团涉及水务、农（nóng）业、环保、清洁能源（yuán）、文旅五个主要（yào）业务（wù）板块，旗下独立法人（rén）企业（yè）逾 500 家，近（jìn） 80% 是股权多元化（huà）企业，产权层级最多达到5级（jí）。

在国有企业传统的金字塔式层级化管理（lǐ）模式下，组织（zhī）结构教条、僵化，容（róng）易产生“大企（qǐ）业病”：集团总部向下部（bù）署工（gōng）作，中间过程长、程序（xù）多（duō），导致管理（lǐ）效（xiào）率逐级递（dì）减（jiǎn） ；下属企业缺乏自主（zhǔ）权（quán），难以对市场变（biàn）化做出快速反应 ；出了问题向上反馈又（yòu）可能被逐级（jí）屏（píng）蔽，层（céng）级越（yuè）多，屏蔽（bì）得越厉害（hài），问题不能及时得到解（jiě）决，就可能（néng）延（yán）误解（jiě）决的最佳时期（qī），给企业带来风险。如果实行压（yā）缩管（guǎn）理（lǐ）层级的扁平（píng）化管理（lǐ）模（mó）式，虽（suī）然有利于畅通信息、提高效率，但势必增加管理幅度，导致集团总部过多陷入事务性工作中。传统的管（guǎn）理思维是在收（shōu）和放（fàng）之间（jiān）来回找平衡 ：经济形势（shì）不（bú）好（hǎo）的（de）时（shí）候，就放权搞活，监管跟不上就可能造成混乱 ；经济形好转抑或下属企业出了问题就要收（shōu）权，事事（shì）审（shěn）批、层层把关，就会使企业（yè）逐渐僵化，失去活（huó）力。因此，水发集团要突破这种传统管理思维的悖论，就必须（xū）紧密结（jié）合企业实际，探索适应（yīng）混合所（suǒ）有制（zhì）企业的新型管理模式。

受（shòu）宇宙星系运行（háng）规律的启发，水发集团党委书记、董事长王振钦（qīn）探索（suǒ）设计了混合（hé）所（suǒ）有制企（qǐ）业治理模式，并将其（qí）命名为（wéi）“星（xīng）团化”管（guǎn）理，其核心思想是“充满活力自转，按轨迹（jì）运行（háng）”，主（zhǔ）要特征可提（tí）炼归纳为（wéi）十六个字 ：多（duō）元持股、自（zì）主运营、终端（duān）反馈、总部赋能。

 多元持股是（shì）基础。多元持股的（de）股权结构（gòu）是（shì）混合所有制企业的最显著特征（zhēng）。实践证明，对于（yú）委托代理性（xìng）质的企业，单一股东（dōng）难以实现规范的自主运（yùn）营（yíng），因（yīn）为利（lì）益联结不紧密、信息不对称、监督不（bú）到位以及制衡机（jī）制缺失等问题难以解（jiě）决。而（ér）两个（gè）股东的（de）股权结构也存在一定弊端 ：控（kòng）股股（gǔ）东（dōng）要（yào）么可能独揽决策权而缺乏监督、产生（shēng）分歧时缺乏调（diào）节机制，要么可能丧（sàng）失管理权而被少数股东同（tóng）化。如果股东太（tài）多则会增加沟通协调（diào）难（nán）度，影（yǐng）响（xiǎng）决策效（xiào）率。为（wéi）此，水（shuǐ）发集团在混改（gǎi）中推行“433”股权结构模式，即国资占 40% 的股份（fèn），引入（rù）两家各占（zhàn） 30% 股份的战略投资者，这（zhè）样既避免了“一股（gǔ）独大”可能（néng）给公司治理带来的非理性（xìng）干预，又（yòu）避免了股权过于分散导致（zhì）的内部人控制等弊端。

       自主运营是关键。水发集团自成（chéng）立以来，一直重视权属企业的自主运营。围绕提（tí）升前（qián）端企业自主运营（yíng）能力，对企（qǐ）业的市场感知、判断和经营决策等方面充分放权，让其在（zài）市场竞争中充（chōng）分释放发展活力（lì）。水发（fā）集团对旗下权属企业的管理（lǐ），以派出（chū）国资股权董事参（cān）与公司（sī）治理为主要方式（shì），总经理由民营资本股东担任，通过合理（lǐ）授权、放权，实施更加灵活高效的管理，更好地（dì）保障了企业自主经营（yíng）权（quán）。

       终端（duān）反馈是（shì）保障。大（dà）企业集团对（duì）终端企（qǐ）业的管理是一大难题（tí），而随着现（xiàn）代信息技术（shù）的发展（zhǎn），集团总部对终端（duān）企业（yè）进行实时监督、防止信息（xī）不对称（chēng）成为可能（néng）。水发集（jí）团的“星（xīng）团化”管理模式就是运用现（xiàn）代信息技术建立终端反馈机制，及时全面掌握所（suǒ）属企业信（xìn）息，以达到高效监督、“放管结合（hé）”的目（mù）的（de）。

 总（zǒng）部（bù）赋能是（shì）支撑（chēng）。许（xǔ）多集团型企（qǐ）业总部（bù）的管（guǎn）理方式就是（shì）审批，特别是出（chū）现问题时，不是针对（duì）性地（dì）解（jiě）决，而是（shì）拿到总（zǒng）部来（lái）审批，“一个（gè）方（fāng）子吃药”把下属企（qǐ）业都变成了（le）车间。水发集（jí）团“星（xīng）团化”管理模式（shì）的核心是提升（shēng）前端企（qǐ）业的活力、动（dòng）力和市（shì）场反（fǎn）应能力，集（jí）团（tuán）总部作为（wéi）中（zhōng）枢，坚决摒弃以（yǐ）审批为主（zhǔ）的工作方（fāng）式，而是将工作重心放（fàng）在（zài）强（qiáng）化总（zǒng）部（bù）战略管（guǎn）理、资（zī）源（yuán）配置和资本运营功（gōng）能以及为前端（duān）企业赋能上。总部（bù）为前（qián）端企（qǐ）业赋能的主要方式是（shì）利（lì）用战略投资者的（de）资源、技（jì）术、管（guǎn）理、市场等优势，优（yōu）化（huà）投资项目（mù）、产业布局和服务供给，助力（lì）前端（duān）企业围绕核心主业打造市（shì）场竞争（zhēng）优势。

探索国企混改路径和方（fāng）法

水发集团混合所有制改革不仅实现（xiàn）了（le）自身高质高（gāo）效发展，也探索总结出（chū）可供学习借鉴的国企混改（gǎi）基（jī）本（běn）路径和方（fāng）法。

1. 引入高质量（liàng）战（zhàn）投，构建（jiàn）新型（xíng）产业链，是混（hún）改成（chéng）功的前提（tí）

      水发集（jí）团（tuán）混（hún）改成功（gōng）的（de）前（qián）提是引入具有市场化经营（yíng）能力、产（chǎn）业协（xié）同和优势互（hù）补效（xiào）应的（de）战略投（tóu）资者。

      一是（shì）结合自（zì）身（shēn）发展定位及战略规（guī）划，明（míng）确改革目标，优先引（yǐn）入与（yǔ）自身主营业务具有强协同（tóng）效（xiào）应、与所处产业链高度关联（lián）的产业投资者，整合产业（yè）链供应链资源（yuán），拓展价（jià）值链、创新链优势。二（èr）是按照高匹配度、高认同感（gǎn）、高协同性的（de）标（biāo）准，引入（rù）志同道合（hé）的战略投资者，不是“把你的钱拿来给（gěi）我花”，而是“大（dà）家合作一起干事业”。

2. 优化股权（quán）结构，完善公（gōng）司治理（lǐ），是混（hún）改（gǎi）成功的基础

       混合所有制改革的重点在（zài）于（yú）让民营资本、社会（huì）资本（běn）进入国有经济和国（guó）有企业，以改变（biàn）企业（yè）的产权结构，打造适应市场（chǎng）经济发展要求（qiú）的（de）权责（zé）法定（dìng）、权责透明（míng）、协调运转、有效制（zhì）衡的公司（sī）治理体系。水（shuǐ）发集团主业大都处于充分竞争（zhēng）行业，推行国（guó）资持股 40%、两家战略投资方各持股 30% 的“433”混（hún）改（gǎi）股（gǔ）权结构，既保障（zhàng）了国有资本（běn）对混改企业的相对（duì）控股地位（wèi），又实现了股（gǔ）东（dōng）各方的资（zī）源共享（xiǎng）、优势互补和有效制衡。

3. 保障经理层自主经营权，“让听见（jiàn）炮声的（de）人指挥战斗”是（shì）混改成功的核（hé）心因素

       水发集团通过建立一（yī）套合理的制度（dù）来保（bǎo）障经理（lǐ）层（céng）的（de）自主（zhǔ）经营权（quán），使得各（gè）权属企业充满生机活力，能（néng）够对市场做出（chū）快速反应，从而实现企业（yè）的（de）规（guī）范运行和自主发展。一（yī）是在混改（gǎi）公司治理（lǐ）机制设（shè）计上，一般由国资方股东担任董事长、财务总（zǒng）监等职务，合作方股东担（dān）任总经理（lǐ） ；合作方股东不适宜担任总经（jīng）理时，由董事（shì）会（huì）进行市场化选聘。二（èr）是董事长通过董事会（huì）参与公司重大事项（xiàng）决策，使得总经理行使日常经营管理权制度（dù）化、规范化。三（sān）是制定（dìng）系（xì）统的（de）授放权规则，明确授（shòu）放权范围、标准、流（liú）程和（hé）监（jiān）管措施（shī），做到“能放尽放”。截（jié）至目前（qián），水发集团共（gòng）对14 个一级分（fèn）子公司进行（háng）了 5 批简政放权，涵盖 19 类业务（wù）。四（sì）是全面实（shí）施经理层（céng）任期制和契约化管（guǎn）理，在17 个权属企业（yè）推行职业经（jīng）理人制（zhì）度。

4. 实行“首位度”制，全（quán）面提升主业（yè）发（fā）展质效，是增强企业核心竞（jìng）争力的关键（jiàn）

       水发集团发展过程（chéng）中也走过多元化的弯路，曾在（zài）多地开展房地产、土地整治（zhì）等业务（wù），后（hòu）来及时（shí）调整发展定位，实行（háng）“首位度（dù）”制，聚焦水务、农业、环保、清洁能源四大业务板块，做到“有取有舍”。

       一是明（míng）确功能定位。水发集团将自（zì）身定位为国（guó）有（yǒu）资本投资公司，对总部（bù）和各级权属（shǔ）企业的使命责任、功能定位、产业战略、运（yùn）营机（jī）制等进行（háng）全方（fāng）位（wèi）梳理（lǐ）和完善（shàn），围绕主业转（zhuǎn）型升级，努力打造一（yī）批特色单项冠军企业，培育（yù）一（yī）批发展前景广阔的创新型企业。二是强化战略（luè）引（yǐn）领。从规模（mó）、技术、人（rén）才、品牌四个维度协同（tóng）发力，着（zhe）力打造细分行（háng）业（yè）头部企业，水务、农业（yè）、环保、清（qīng）洁（jié）能源（yuán）四大业务板块均居省内第一（yī）、国内前列。三（sān）是优化（huà）资源配置。加大重组（zǔ）整（zhěng）合力度，推动各类（lèi）资源向（xiàng）优势产业、优势企业集中，在做强做（zuò）优主业（yè）的同时调整优化产业结构。近三（sān）年来（lái），水发集团重组（zǔ）整合（hé）旗下（xià）7 个平台公司、94 户权属企业（yè），涉及资产 351 亿元 ；清理退出 6 户非主业（yè）企（qǐ）业，全部出清 4 户僵尸企业（yè），其中挂牌转让 3 户房地（dì）产（chǎn）企业股权，回笼资金 5.74 亿（yì）元。

5. 强（qiáng）化激励约束机制（zhì），是激发企业活力、增强内生动（dòng）力（lì）的杠杆

       水发集团以营收、利润贡献率为（wéi）核心考核指标（biāo），对权属（shǔ）企业（yè）进（jìn）行绩效（xiào）考核，通过（guò）强化（huà）激励约束（shù）机制，激发企业活力、增强内生动力。

       一是坚持依（yī）据业绩定薪酬的导（dǎo）向，同级企业主要负责人薪酬（chóu）差距超过7倍，同一企业副（fù）职领导之间的薪酬差距超过（guò） 30%。二是鼓励内（nèi）部竞争，集团每个业务板（bǎn）块均由（yóu） 3个以（yǐ）上一（yī）级（jí）权（quán）属企业共（gòng）同发展（zhǎn），有效避免了企业的发展（zhǎn）惰性。三是深化劳动、人事、分（fèn）配三项制度（dù）改革，合理设计员工薪酬结构（gòu），实行“一岗（gǎng）一（yī）薪”“易岗易薪”等（děng）制度，近两年来集团（tuán）共有 167 名管理人员因履职不力或业绩不佳受（shòu）到降（jiàng）级、免职、解（jiě）聘等处理。四是建（jiàn）立岗位（wèi）分红和项（xiàng）目分红、超额利润分享、虚拟股权激励、任期激励等以企（qǐ）业超额业绩或科技（jì）成果（guǒ）转化收益为基础的（de）中长期（qī）激励制（zhì）度，充（chōng）分（fèn）调动员工（gōng）积极性和（hé）创造性。近（jìn）两年来，集团共对23 户权属企业（yè）实施股权激励、员（yuán）工（gōng）跟投等中长期激励措施。

6. 具（jù）有担当和创新精神的（de）企业家（jiā）队伍，是改革（gé）发展的核心力量

       俗话（huà）说“家有千口，主事（shì）一人”，企业家是决定企业发展的“关键少数（shù）”，是整（zhěng）合各类（lèi）资源要素、推（tuī）动企业（yè）改革发（fā）展的（de）责任主体。水发集（jí）团“星团化”管理（lǐ）围（wéi）绕公（gōng）司（sī）治理、市场运营、激励约束和（hé）监管四大机制开展，企业改革（gé）发（fā）展重任最终都（dōu）要落实到主要负（fù）责人身上。“星团化（huà）”管理模式（shì）和（hé）“首位度”制的（de）提出和设计者都是集团党委书记（jì）、董事长王振钦（qīn），“水发速（sù）度”“水（shuǐ）发（fā）模式”也是王振钦带领广大干部员工创（chuàng）造的。水发集团在改革过程（chéng）中也曾有过“敢不（bú）敢改”“能不（bú）能放权”“会不会（huì）管理”等（děng）疑（yí）虑，在企业发展最困难、改革攻坚（jiān）风险最大的关键（jiàn）时刻，是以（yǐ）王振（zhèn）钦为代表的企业家们勇挑（tiāo）重担、勇于创新、克服困难（nán）、抓住机遇，破解一个个改革难题，攻克（kè）一处处发展（zhǎn）关隘，实现了企业高质高效发展。因此，王振钦（qīn）先（xiān）后获得“山东省担当作为（wéi）好干部（bù）”“山东省改革尖兵”“山东省（shěng）行业（yè）领（lǐng）军企业家”“全国五一劳动奖章”等殊荣，两次被山东省委、省政府记（jì）一等功（gōng）。同（tóng）时（shí），水（shuǐ）发集团（tuán）在改革（gé）发展中也培养锻炼了一支（zhī）优秀企业（yè）管理人才队伍，成（chéng）为（wéi）推动企（qǐ）业（yè）持续高质高效发展的核心力量。