执行力（lì）是企业准确把握现实，并根据现实（shí）采取（qǔ）系统（tǒng）化（huà）行动的能（néng）力。它是一个（gè）系统的概念。核心竞（jìng）争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤（yóu）其是关于（yú）怎样协调多（duō）种生产技能（néng）和整合不同技术的（de）知（zhī）识（shí）和技能。核（hé）心竞争力具有（yǒu）以下特征：（1）学不到——不可模仿性；（2）买不来——不（bú）可交换性；（3）偷（tōu）不去——不可转移（yí）性；（4）拆不走（zǒu）——不可分割性；（5）离不（bú）了——不可（kě）或缺性。从（cóng）某种意义（yì）上讲，执（zhí）行力也（yě）是一种核心竞争力。

 

一、企业成长（zhǎng）必须（xū）不（bú）断提升执（zhí）行力

 

世界500强的平均寿命周期为40年（nián），欧洲和日（rì）本（běn）企业为（wéi）12年，我国企业（yè）为5年，为什么（me）呢（ne）？关键是执行力的持续问题，因为在企业成长（zhǎng）的各个阶（jiē）段，执行力的（de）积（jī）累和持（chí）续起着非常关（guān）键的作（zuò）用。a

 

企业（yè）的成长分（fèn）为三（sān）个（gè）基本阶段：求生存阶段、制度化阶段、文化（huà）化阶（jiē）段。在（zài）求生存阶段，企（qǐ）业执行力（lì）主要体现在开拓市场，站稳脚（jiǎo）跟；在（zài）制度化阶段，企业执行力主要体现在搭建规范化的管理和制（zhì）度（dù）平台，制（zhì）度（dù）化是企业可持续发展的基础。在（zài）这（zhè）个阶段灵活性和（hé）包容性（xìng）有限，制度化（huà）阶段（duàn）必须（xū）过渡到文化化阶（jiē）段企业才能（néng）在执（zhí）行力上（shàng）提升到一个新（xīn）的（de）阶（jiē）段（duàn）；在文化化阶段，主要通过文（wén）化来管理企业，这是成本最（zuì）低（dī）的一种方式，而且（qiě）是最具（jù）有约束力和开拓力的（de）管（guǎn）理方式（shì），文化的执行力是执行力最基础的平台。企业的（de）成长过（guò）程使企业的执行力不（bú）可能一下子达到多高，它必（bì）须是一个不断提升和（hé）积累的过（guò）程，没有执行力的积累不断提升，以及战略转折时的执行力再造，企（qǐ）业的成长就（jiù）没（méi）有持（chí）续性（xìng）。

 

企业在（zài）持（chí）续发展过程（chéng）中，执行（háng）力也要有相应的传承过程，执行（háng）力的传承包括人的传承和（hé）市场（chǎng）的传承。执行（háng）力（lì）的传（chuán）承首（shǒu）先体现在（zài）整体（tǐ）的传承，但更关键的传承（chéng）体现在（zài）企业家和管理者的传承上：市场的传承主要（yào）体（tǐ）现在（zài）顾客的传承上，老顾（gù）客怎样保留，新顾客怎（zěn）样（yàng）吸引，都是企业执行（háng）力传承的目的和结果。如（rú）果一个企业不开拓新的市场（chǎng），传承下的老顾客逐步（bù）萎缩，企业（yè）失（shī）去的不仅（jǐn）仅是（shì）眼前应获得的（de）利益（yì），更将失去企业（yè）的未（wèi）来。

 

二、知识经济要求企业提升执行力

 

在知识经济时（shí）代，随着经济全球化和信息技术、网络技术的发展（zhǎn），加（jiā）剧了企业间（jiān）的竞争（zhēng），信息技术、互联网技术的发展给企业带来了低成本、快（kuài）捷和（hé）海量的信息收集（jí）方式，使（shǐ）得基（jī）于信息充分性的（de）管理决策（cè）和决（jué）策（cè）执行发生了革命性的变化，因而要求企（qǐ）业创新观（guān）念、转变管理模式和提升执行力。

 

据统计，美国最大500家企业平（píng）均进入的（de）主业领域（yù）：20年前是4.3个，当前是1.2个。市场地位的增（zēng）强正在从领（lǐng）先纵向一体化的垄断经营转向追求专业化的全球经（jīng）营，因而企（qǐ）业应该加速提升执行（háng）力，做（zuò）到在价值链上的（de）某一环节具（jù）有不可替代性（xìng）。

 

在知识经济模（mó）式下（xià）优秀企业将资源集中于核心技能、核（hé）心领（lǐng）域（yù）、核心组织（zhī）、核心（xīn）竞争力，其（qí）余的要么（me）出（chū）售（shòu），要么外包出去，然后（hòu）通过核心竞争力（lì）去控（kòng）制其网络。利用信（xìn）息技术营造执行力的技（jì）术平台，把企业做大做强。

 

企业价（jià）值增值的（de）源泉正在从物力资源转向（xiàng）人力资源。传统管理会计（jì）有如下误区（qū）：把（bǎ）人力资本（běn）投入看作直接人工费用，把研究开发费用看作期间费用；而成本和费用（yòng）是减利因（yīn）素，当前（qián）管理的实（shí）际（jì）证明（míng），人力资源和研究开发（fā）投资是回（huí）报最高的投资。使上述两（liǎng）种投资产生（shēng）高回报的关（guān）键是管理，管理的关（guān）键是执（zhí）行力。

 

三、改革（gé）传统层级结（jié）构要求执行（háng）力（lì）再造

 

传统（tǒng）的（de）职能部门的划（huá）分和层级结构会造成如下弊端：（1）部门分工往往使各部门（mén）把部门利益凌驾于组织利（lì）益之上；（2）各部门只完成整体工作的（de）一部分，不对（duì）整体工作负责；（3）部门（mén）分（fèn）工和层（céng）级结构对信息交流及沟（gōu）通有效性造成障（zhàng）碍；（4）部门分（fèn）工和层（céng）级结构造成市场压力（lì）衰减，从而减弱了抗市（shì）场风险能力；（5）部门分工（gōng）和层级结构造成管（guǎn）理（lǐ）部（bù）门监（jiān）督机（jī）制减弱（ruò），执行效（xiào）力衰减（jiǎn）；（6）部门分（fèn）工和层级结构价值衰减和成（chéng）本上升。

 

这种结（jié）构对执行力（lì）的割裂，严重（chóng）损（sǔn）害了企业的执行力，使企业成（chéng）本（běn）上升，执行力度、效力、速度（dù）、灵敏性下（xià）降，所以必须再造提升（shēng）企业执行力。

 

四、执行力是企（qǐ）业文（wén）化的核心问题

 

文化是（shì）企业（yè）成（chéng）长（zhǎng）的（de）灵（líng）魂。文（wén）化的作用（yòng）靠执行来体现，公（gōng）司（sī）的文化（huà）要解决如下几个（gè）问（wèn）题（tí），每个问题都必（bì）须使执行（háng）贯穿始终，即文化必须有（yǒu）执行性。（1）公司该做（zuò）什么（me）？任何（hé）企业发展战略都在于（yú）具（jù）体的行动，都在于日（rì）常行为和日积月（yuè）累（lèi）；（2）公司（sī）如何（hé）做你要做的？真正优秀的企业文（wén）化一定是明白如何做好自（zì）己（jǐ）所（suǒ）做的事，如何正确（què）地实践（jiàn）自己的宗旨和目（mù）标，而“如何做（zuò）”的关键因素就是执行力；（3）决定（dìng）公（gōng）司（sī）需（xū）要（yào）谁？经（jīng）世（shì）界权威机（jī）构调查，成功的企业20%靠策略，60%靠各级管理（lǐ）者的执行（háng）力，另外（wài）20%取决于其它不可控因素。企业（yè）文（wén）化的核（hé）心（xīn）问（wèn）题不（bú）仅仅是增强凝聚力的问题，而是凝聚（jù）力如何转化为执行力的问题。

 

企业执（zhí）行力无一不带（dài）有企业文化的烙印，因而（ér）执行力不是（shì）简单对管理者的考核，企业文化建设是一个系统（tǒng）的工程，在（zài）这个复杂的系统中，人是（shì）企业文化的（de）基本载体，制度是文化的体现，执行是制度（dù）和（hé）人的（de）集（jí）中表现，制度的约束机制和人（rén）的行为导向结果是执行效力的（de）重要内容。企业（yè）管理（lǐ）者要通（tōng）过自身的以身作则和组织行为（wéi）让执行渗透到企业文化中（zhōng）去，形成执行型企业文（wén）化。同时（shí）执行必须（xū）渗（shèn）透（tòu）到企（qǐ）业回报系统和行为准则系（xì）统，才具有可持续性。没（méi）有回报系统和行为准（zhǔn）则的（de）对企业文化的（de）贯（guàn）彻（chè），执行性文（wén）化就不可能成为企业和员工的基本思想和行为。必须通过企业的制（zhì）度、文化和相应措施让（ràng）执行成为员工的习惯，成为习惯，才能贯（guàn）穿始（shǐ）终（zhōng）；习惯造就（jiù）性格、性格决定（dìng）命运，执行的（de）习惯会造（zào）就企业的（de）命运，奠定（dìng）企业（yè）的成（chéng）功基础。

 

总（zǒng）之，执行（háng）应成（chéng）为企业（yè）文化的核心（xīn）元素，成为企业（yè）每（měi）个管（guǎn）理者（zhě）和员工的基本价值观（guān）和行为导向，通过执行在回报系（xì）统和行为准则的（de）体（tǐ）现，成为企（qǐ）业（yè）整体习（xí）惯（guàn）。

 

五、执行力是系统化的（de）流程

 

企业（yè）执（zhí）行力是企业通过整合各种资源，来（lái）有效执行企业战略的能力，其中，市场（chǎng）压（yā）力无衰（shuāi）减传递能力和企业价值递增扩展能力（lì）尤（yóu）为重要，为了有效执（zhí）行必须建立和完善相应的系统。首先要对企业的方法和目标（biāo）进行严密讨论（lùn）、质疑，坚持不懈地跟进以及责任的落实（shí），使所（suǒ）有目标落（luò）实到人，并且要（yào）有（yǒu）相应的方法和措施加以（yǐ）保（bǎo）证（zhèng）。其次（cì）要（yào）对环（huán）境作出假设（shè），对组织能（néng）力进行评估，将战略与运营实施人员相结（jié）合（hé），对实（shí）行人员所（suǒ）在部门进行协调，将奖励与绩效结合（hé）。再次在执行过程中，要建立及时对前提（tí）假设进行变革以提（tí）高执行力、适应战略挑战的机制。企业执（zhí）行的核心元素有领（lǐng）导（dǎo）者、人员和文化框架，核心元素的相互融合（hé）构成企业（yè）执行（háng）的基本资源平台（tái）。资源在执（zhí）行过（guò）程中（zhōng）是动态的，它们通过战略（luè）流程、人员流程和运营流程来体现。三大要素和三（sān）大流程的（de）互（hù）动（dòng）构成了企业执（zhí）行的平台，而这个平台是（shì）战略制定和战略实施（shī）的过程（chéng）中（zhōng）得（dé）以体现的。企业的战略首先解决我是谁、我从（cóng）哪里来和我到哪里去的问题，这个问题是战略定位的问题。其次要解决我怎（zěn）么（me）来，今后怎样（yàng）去的问（wèn）题，那是企业战（zhàn）略实现的途径的问题。因（yīn）此执行既是（shì）要素的互动，也（yě）是流程的互动，更是战略定位战略执行过程的互动。

 

执行是实现既定目标（biāo）的过程，而执行力是完成执行的（de）能（néng）力和手（shǒu）段。在形成了决策，制定（dìng）了具体（tǐ）的计划后，达（dá）成目标的具体（tǐ）行为（wéi）就是执（zhí）行，而确（què）保执行完成的能力（lì）和手段（duàn）构成了执行力（lì）。

 

企业执行力在（zài）其动态过程中表现为三（sān）种能（néng）力即资源整合能力、压力传（chuán）递能（néng）力和价值传递与增值能力。从企（qǐ）业（yè）化组织（zhī）形式到考（kǎo）核指（zhǐ）标（biāo），都必须无（wú）衰减的反（fǎn）映市场压（yā）力，通过战略执行去整（zhěng）合各种（zhǒng）内外资源，并形成价值以有效（xiào）传递与增（zēng）值的能（néng）力。

 

因而（ér）通过分析。企（qǐ）业只有不断提（tí）升执（zhí）行力，满足顾客（kè）需（xū）求的日益个（gè）性（xìng）化和适应市场（chǎng）竞争的趋势，企业执行力只有成为企业核心竞争力（lì），企业才能持续保持竞争（zhēng）优势，从而获得（dé）高额（é）利润，从而（ér）为企业的成长发（fā）展做大做强，提供强有力的支撑。