根据过往的（de）咨询（xún）服（fú）务（wù）经（jīng）验（yàn），绩效管理在组织变革项（xiàng）目中占（zhàn）比居首。竞争的压力迫使越来越多的组织试图通（tōng）过业绩管理体系的变革来改善（shàn）运（yùn）营，提升业绩。

但绩效变革往往是最（zuì）容易失败的变革项目。究其缘由，许（xǔ）多组织并未掌握绩效变革的（de）成（chéng）功关键。总（zǒng）结多个绩效（xiào）变（biàn）革实践（jiàn）案（àn）例，我们（men）发现成（chéng）功的（de）绩效变革都遵循以（yǐ）下策略：

策略一，把绩效变革视为（wéi）一把手工程（chéng）。

绩效变革通常由人力资源管（guǎn）理部（bù）门（mén）发起，一般情（qíng）况下，一（yī）把手仅仅在项目推（tuī）进的过程（chéng）中讲讲重要性（xìng）。但这是远（yuǎn）远不够的（de），绩效变革的原动力来自于（yú）高层领导（dǎo）的战略（luè）愿景，缺乏愿景的绩效变革（gé）通常显得力不从心、矛盾（dùn）重重（chóng）。公司高层的身体（tǐ）力行（háng）和大（dà）力推动非常重要。我们认为，好的执行力基于管理（lǐ）层的卓越理念。因此，在变（biàn）革初期，高（gāo）层（céng）领导需要投入必要的（de）时间及精力，与项目（mù）成员研讨、互动，提（tí）出组织业绩变革总体策略、变革愿（yuàn）景（jǐng）及阶段性（xìng）目标。在变革方案执行期，高层领导（dǎo）需要反复（fù）倡导、沟通以及（jí）提供必要的资源支持，确保在（zài）执行中（zhōng）没有障碍或阻力。

策略二，不要迷（mí）信（xìn）技术或工具，选择最合适企业的方法。

面（miàn）对市场上五花八门（mén）的绩效管理技术或工具，很（hěn）多（duō）组织一（yī）直在寻找那（nà）个最先进的技术。我们纵（zòng）观哪些业绩卓越（yuè）的企业，他们不会为（wéi）绩效技（jì）术赶（gǎn）时髦、追求时尚，而是选（xuǎn）择最合适组织的工具及（jí）方法。我们认为，管理是一门（mén）妥协的（de）艺术，没有所（suǒ）谓理想状态（tài），往往适应我们组织文化的、员工们乐（lè）意接受的方法就（jiù）是最好的。有的技（jì）术可能需要企业较强（qiáng）的（de）组织能力、完善的（de）系统流程以及信息化。但企（qǐ）业不能等到满足（zú）了这些条件才做绩效管（guǎn）理。因此，在绩效变革推进（jìn）的历程中，需要循序渐进，逐（zhú）步完善。初期，选择简单、易操作的（de）绩效（xiào）方法，可能是不错的（de）选择。随着（zhe）组（zǔ）织的成长（zhǎng），再逐（zhú）渐完善（shàn）指标体（tǐ）系及（jí）严（yán）格考核流程，方能体（tǐ）现管理的有效性与（yǔ）适应性。

策略三，迫（pò）使各级经理人承（chéng）担“业绩管理（lǐ）”的责任，而视人力（lì）资源（yuán）部为“顾问”。

业绩文化氛围好（hǎo）的组（zǔ）织，各级经理人（rén）均是业绩管理（lǐ）者，业绩责任成为每个经理的最重要的责任。相反，业绩平平的（de）企业，认为“人力资（zī）源部”是绩效管理的主体，让人力（lì）资源经理制定游戏规则、提炼指标、签订计划。当绩效推进不力（lì）时，总经（jīng）理就批评人力资源经（jīng）理的无能。因此，要（yào）实现（xiàn）绩效变革（gé），首先，要明确的是，各级经理人是各领域（yù）的（de）业（yè）绩管（guǎn）理者，需要（yào）他们（men）制（zhì）定明确的部门策略及（jí）工作计划（huá），并界定（dìng）各岗位的重点职责（zé）；其次，在（zài）方案的执行中，他们（men）需要高度（dù）关注员工的技（jì）能及（jí）工作表现，并适时提（tí）供辅导及资（zī）源支（zhī）持。最（zuì）后，组织需要客观评（píng）价各级经理的业绩（jì）表现（xiàn），严（yán）格把绩效结果与（yǔ）晋升降职、轮岗、学习与（yǔ）发展互动起来。在此期（qī）间，人力资（zī）源部门扮演专家或顾问的角色（sè），提供专（zhuān）业的绩效（xiào）管理办（bàn）法及流（liú）程。

策略四，重（chóng）视过程胜过结果。

优秀（xiù）企业的绩效（xiào）管理均要实现两大目的：一是（shì）达成公司战略目标；二（èr）是（shì）发（fā）展员（yuán）工（gōng）的（de）技能与能力。在多数成功的（de）企业，重（chóng）视（shì）绩效（xiào）管理过程胜过结果。其中，包括花（huā）时间精力制定清晰的业务策略（luè）、年度工作计划、述职管理、绩效对话、辅导（dǎo）与教（jiāo）练、员工（gōng）的培训与学习。因（yīn）此（cǐ），企（qǐ）业不能为绩效（xiào）而（ér）绩效，一定（dìng）把绩效变（biàn）革与其它的管理活（huó）动联动起来（lái），才能有的（de）放矢、达成（chéng）目的。

策略（luè）五（wǔ），竭力建立多（duō）元化的（de）业绩激励体系。

任何（hé）没有激励或（huò）激励（lì）单一的业（yè）绩（jì）管理都将无疾而终。成功的组织不（bú）讲平均主义，强调（diào）奖优罚劣，建立多（duō）元化的激励体系，其中，包括职（zhí）位的变化、薪资的调整、学（xué）习与（yǔ）培（péi）养、奖励旅游、各种名（míng）目（mù）的管理（lǐ）奖项。只有（yǒu）把绩效结果应用于员（yuán）工的激励的多个纬度，业绩管理方能显得从容不迫、有力量。

总而言之（zhī），绩效（xiào）管理本（běn）质上是（shì）个（gè）系统工程，内容涉及（jí）到组织的战略与文化、架（jià）构（gòu）与职责（zé）、经理（lǐ）人的理念及技能，显然是个复杂（zá）而庞（páng）大（dà）的系统。忽略以上五个策略中的任一方面，均有可（kě）能导致绩效管（guǎn）理的失败。因此，在实施绩效变（biàn）革期间，需要（yào）精心准备、全面思考，变革方案方可成（chéng）功。

作者：九游娱乐和麦肯咨询总经朱章（carrie）