【聚焦】多家（jiā）大（dà）型（xíng）药企宣布进行组织变革，新的竞争时代到来了吗？

新组织设计不是对传统组织的修修（xiū）补补，而是一件系统（tǒng）性（xìng）再造（zào）工程，理应得到医药企业管理者（zhě）的重视和共识，激活组（zǔ）织活力使其成为企（qǐ）业的新竞争力。

过去二十年，中国出现了一批持续领先的企（qǐ）业，也不断涌现出很多（duō）新兴企业（yè），所谓过去不知名的企业，成了今（jīn）天你追不上的企（qǐ）业。虽然（rán）企（qǐ）业领先的（de）要（yào）素各有不同（tóng），但大多都有（yǒu）一个共性：始终（zhōng）保持组织活力成为企业（yè）持续领先的关（guān）键所（suǒ）在。引用（yòng）华为任正非的一句话：“战略方向大致正确、组织必须充满活力”，可见一个有（yǒu）活力的组织（zhī）对企业发展（zhǎn）有多么重要（yào）。

德勤2016年（nián）《人力资本趋势报告》显示，组织设计已（yǐ）成为全球高管和（hé）人力（lì）资源部门（mén）首要关心的（de）问题，92%的问卷反馈将其（qí）列为首要任务（wù）。2017年德勤再次发布《人力资本趋势报告》，报告显示新（xīn）组织将向构建组织生态体系和（hé）网络化进行转变，传统的（de）结构化层次将转变为高度授（shòu）权的团队网（wǎng）络结构。以重构（gòu）业务前端（duān）作战单元的组织变革成为新的浪潮，灵活性是未来新组织的典型特征。国际大型（xíng）咨询公司均提出自己的观点，九游娱乐和麦肯锡建议企（qǐ）业要（yào）敏捷型组织，罗兰贝格提出（chū）建立轻足迹管理管理组（zǔ）织等。企业领导者越来越注重（chóng）新组织（zhī）设计，期望更有活力的组织来适应（yīng）充满挑战的商业（yè）环境和竞争激烈的人才市场。

图：德勤2017年人力资本趋势报告

进入2018年，已（yǐ）有（yǒu）包（bāo）括默沙（shā）东中国（guó）、武田制药中（zhōng）国、罗氏制（zhì）药（yào）中国等在（zài）内（nèi）的多家大型跨国制药企业宣布了组织变革，组织变（biàn）革（gé）的大时代已（yǐ）经到来（lái）。组织变革同样也是中国医药企业2018年（nián）面临的核心管（guǎn）理命题。为什么这么说。对于绝大（dà）多数的（de）医药企业来说，无论企（qǐ）业规模大小，主要采（cǎi）取的是职（zhí）能型组织结（jié）构。传（chuán）统的组织形态常常带来“层级（jí）多，内部消耗严重（chóng）”、“分工（gōng）细、协同效应低下”、“市场反应迟钝”等毛病，中国企业如重负（fù）在（zài）身，举步维艰。而医药工（gōng）业（yè）经济进入（rù）新（xīn）常态后，发展的关键正从数量型（xíng）、速度型向（xiàng）质（zhì）量（liàng）型、效益型（xíng）转变时，外部环境变化是（shì）极快（kuài）的，很多（duō）医药企业的（de）不适感与日俱增，组（zǔ）织能力同样也跟不（bú）上。组织（zhī）形态明显缺乏活力（lì），与市场特征相背离，组织不（bú）能快速（sù）适应外（wài）部环境（jìng）变化和持续激活员（yuán）工动力，企业发展滞（zhì）后成了（le）必然结果。有的（de）医药（yào）企业（yè）虽然能（néng）够判断行业变化，也进行战略调整，但组织能力与战略不匹（pǐ）配（pèi），战略也（yě）是（shì）难以（yǐ）落地。

新经济时代呼唤新组织（zhī）革命，非医药行业的华为（wéi）、海尔、美的等都在这方面做出了（le）创新的探索，医药界的济民可信、圣和药业（yè）、复星医药等也（yě）都在不（bú）断尝试中。总（zǒng）结（jié）成功变革（gé）者的经验，组织变革需要企（qǐ）业敢于触碰组（zǔ）织的（de）灵魂，组织利益集团的（de）打破和组织制度惯性的改变（biàn）。以华（huá）为为例，华为设（shè）有一个变革委员会（huì），专门研（yán）究华为怎么开展（zhǎn）组（zǔ）织变革。发展二十多年来（lái），华为（wéi）从研发体系到供应（yīng）链，从人力资源、财务体系再到市场体系，统统都进行了（le）组织变革。今（jīn）天的华（huá）为依旧在变（biàn）革，进（jìn）行业务流程再造与组织优化，适应新（xīn）的（de）行业变化（huà），华（huá）为（wéi）的最强（qiáng）之处在（zài）于自我（wǒ）驱动变革（gé）的力量。陈春花（huā）2013年上任新希望（wàng）六和联席（xí）董事（shì）长，上任一个月就采（cǎi）取了组织变革变，将青岛片区拆成五个（gè）区，随后全国四大事（shì）业部拆成40多个（gè）业务单元，通过组织裂变激活基层管理团队。短短三年时间，一（yī）举将企业业绩（jì）由下滑扭转为几百倍（bèi）增长。医药界同样（yàng）也有组（zǔ）织（zhī）变革先驱，江西济民可信用7年（nián）时（shí）间企业规模迅（xùn）速从几亿（yì）突破了100亿。在此期间，济（jì）民可信经（jīng）历了多次的组织变革，从（cóng）分公（gōng）司到大区营销（xiāo）中心，再到省公司、地市公司（sī），济民可（kě）信已经裂变（biàn）出上百个内部虚拟（nǐ）法（fǎ）人（rén）的公司，完（wán）成了医药行业新贵的华丽转身。

今天医药界大多（duō）数（shù）企业的组织（zhī）管理模式偏传统，“管控”的思（sī）维模式根深蒂固，中（zhōng）央集权式（shì）的管理理念长期存在，企业管理（lǐ）层与业务经营层出现（xiàn）了（le）“横沟”，企业普遍存在“管理过度（dù）”现（xiàn）象。管理学（xué）者陈春花就曾（céng）说（shuō）过：“当管理水平超越经营水平，企业就离亏损不远（yuǎn）了”，这句（jù）话就是对管理过（guò）度的一种真实反映，这应该引起企业家足够的警醒。医药行业内过去（qù）一（yī）段时期以承包（bāo）制为（wéi）代表的企业或多或（huò）少释（shì）放出了的组织活力，但在规模达到（dào）一定程度后，企业再次面临组织瓶颈，只有少（shǎo）数领先的企业开（kāi）始实（shí）践（jiàn）组织的二次变革，尝（cháng）试（shì）多种组织（zhī）管理创新。

回归（guī）本质，组织设（shè）计问题其实是企业战（zhàn）略问题（tí），新组织在企业（yè）未来战略发展中承载着非常关键的重任，新组织设计不是对传统组织（zhī）的修修补（bǔ）补，而是（shì）一件系统（tǒng）性再造工程，理应得到医药（yào）企业管（guǎn）理者的重视和共识，激活组织（zhī）活（huó）力使其成为（wéi）企业的新竞（jìng）争力。

作者简介

沈斌，北京（jīng）时代方略企业管理咨（zī）询有限（xiàn）公司（sī），从事医药行业研究和企业管理咨（zī）询，为多家上市（shì）药企（qǐ），国企，创（chuàng）新型企业制定并推进（jìn）战略。